Entrevista a Hugo De Geest, Presidente da Comissão Executiva da Makro Portugal
A comemorar o 22.º aniversário em Portugal, a Makro renovou a estratégia para o mercado nacional. Em vez de vender o que compra, o negócio cash&carry do grupo Metro passará a comprar o que vende.
Victor Jorge
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“Nós somos uma solução para os nossos clientes”
Há cerca de cinco meses em Portugal, o novo presidente Executivo da Makro Portugal, Hugo De Geest, já identificou, juntamente com a sua equipa, os três segmentos que serão trabalhados pela operação cash&carry.
A conversa com De Gesst levou-nos das relações com clientes e fornecedores, aos investimentos, marcas próprias e mesmo ajuda aos produtores portugueses para, utilizando a rede da Makro, exportarem os seus produtos.
Em conclusão, ficou uma visão do que “é e será a Makro e o seu modelo cash&carry”.
Hipersuper (H): A recente convenção realizada pela Makro Portugal foi, de certa forma, a garantia de que a companhia não tem intenções de sair de Portugal, apesar da fase difícil que o País atravessa?
Hugo De Geest (H.D.G.): Quer dizer que poderíamos ter utilizado a convenção como um falso argumento para anunciar que iríamos sair de Portugal?
Respondo-lhe da seguinte forma: a Makro, ou melhor, o grupo Metro realizou recentemente a sua reunião anual na qual definiu o budget para os próximos anos e é clara a intenção da companhia continuar com o seu negócio em Portugal e implementar a estratégia necessária para ter sucesso.
Temos o apoio total da companhia a nível internacional para o futuro do negócio em Portugal. Definimos a estratégia para o mercado português para os próximos anos baseada nos elementos chave revelados na Convenção.
H: E que o mercado português é estratégico para o grupo Metro?
H.D.G.: Sim, e que Portugal é um mercado onde existem oportunidades para fazer crescer o nosso negócio de cash&carry no futuro. Esta certeza tem por base a nossa boa cobertura física do País, com as nossas 11 lojas, bem como com o formato de lojas [lojas clássicas, júnior e eco] e potencial de clientes.
Por isso, sim temos todo o apoio para continuar com o negócio em Portugal.
Além disso, temos uma óptima reputação e um nome conhecido e reconhecido. Estamos a comemorar o nosso 22.º aniversário em Portugal e queremos construir em cima destas mais de duas décadas que estamos no mercado português.
H: Terminou a sua intervenção na Convenção com a seguinte frase: “Queremos ser o canal preferido para os portugueses”. Duas questões: a Makro não era o canal preferido dos portugueses e o que irá fazer a Makro para se tornar nesse canal preferido?
H.D.G.: Canal preferido terá de ser sempre analisando com base na segmentação dos nossos clientes. Como operador cash&carry estamos focados em determinados grupos de clientes e também essa informação e estratégia foi esclarecida.
Portanto, temos como segmentos os canais Horeca, comércio alimentar e empresas/institucional. Este é sempre o ponto de partida. E é nestes canais e segmentos e no nosso portfólio de clientes que queremos ser o canal preferido.
Esta foi, aliás, sempre uma preocupação nossa, mas queremos reconfirmar e reforçar esta ligação. Esta foi, também, a razão de ser da Convenção. Ou seja, reconfirmar o que representamos.
Podemos falar de penetração e do que chamamos de share of wallet por cliente. Nós temos um grau de penetração elevadíssimo no nosso portfólio de clientes no canal Horeca.
O share of wallet depende, também, da forma como traduzimos as exigências dos nossos clientes à oferta que disponibilizamos, às soluções e produtos que apresentamos.
Essa foi uma das mensagens que quis transmitir durante a Convenção e foi, também, por isso que referi que iremos comprar o que vendemos e não vender o que compramos. É uma frase muito curta, mas com um significado enorme para nós.
Serviu, igualmente, para reforçar a importância das parcerias com os clientes e fornecedores.
H: E estão próximos dos vossos fornecedores?
H.D.G.: Estamos próximos dos nossos clientes de modo a podermos e conseguirmos perceber as suas necessidades, os seus modelos de negócio e o seu posicionamento no mercado.
Por isso, precisamos de parceiros para traduzir estas necessidades e exigências em práticas, ou seja, em soluções. Por isso é que referi que nos sentamos entre os parceiros, isto é, clientes e fornecedores, porque, no fundo, este é um objectivo comum. E os fornecedores estão cá para nos ajudar na missão.
Naturalmente, que estamos próximos dos fornecedores, mas entendo que a nossa missão passa por reforçar este ligação entre clientes e fornecedores.
H: Mas as necessidades e exigências dos vossos clientes não chegavam de forma clara aos vossos fornecedores?
H.D.G.: A mensagem dos nossos clientes era traduzida de forma clara aos nossos fornecedores, mas podemos sempre progredir e esse é um aspecto onde o próprio mercado espera que possamos evoluir, dar o passo seguinte e que aprofundemos os nossos serviços, que nos tornemos mais confiáveis.
Os tempos e o mercado mudaram e, por isso, as expectativas aumentaram e os clientes estão mais profissionais e exigentes, há mais oferta.
Quero reforçar esta ideia com as equipas que temos, cerca de 110 pessoas, que estão permanentemente no terreno e que procuram o feed-back do mercado, as opiniões dos profissionais, saber as exigências e necessidades dos clientes.
Estas equipas são fundamentais, constituindo uma fonte de informação importante para que possamos traduzir este trabalho e processá-lo juntamente com os fornecedores, de modo a podermos apresentar as soluções e serviços exigidos e desejados.
H: Na sua opinião a Makro não tinha a informação sobre as exigências e necessidades dos seus clientes para passá-la aos seus fornecedores, de modo a oferecer as soluções e serviços pretendidos?
H.D.G.: Não é uma questão de não sabermos ou não termos essa informação. Não quero falar muito do passado. Quero falar do futuro e do que a Makro quer e vai fazer.
E nós fazíamo-lo. No entanto, como o mercado mudou, temos de aprofundar e reforçar a nossa ligação tanto a clientes como fornecedores.
H: Estas 110 pessoas que estão no terreno são um elemento chave nessa nova estratégia da Makro?
H.D.G.: É uma forte componente da nossa estratégia e do nosso modelo de negócios, bem como um elemento chave do processo de entender o mercado, as exigências e necessidades dos clientes.
Os outros elementos são, segmentação de clientes, ouvir o mercado e os clientes e traduzir tudo isto em soluções.
Eu intencionalmente utilizo a palavra soluções, porque nós vendemos mais do que produtos. Nós somos uma solução para os nossos clientes.
H: Admitiu que “navegamos em águas turbulentas”. O cliente actual é muito diferente do cliente de há cinco ou seis anos. A conjuntura é diferente, as marcas próprias aumentaram a sua quota de mercado, as pessoas têm menos dinheiro disponível, as empresas estão a encurtar os seus budgets. Como é que vê tanto clientes como fornecedores nestes novos e turbulentos tempos?
H.D.G.: Vejo os nossos clientes a desenvolver exigências e a adaptar-se aos novos tempos. É óbvio que os clientes estão, também, a adaptar-se às novas necessidades, circunstâncias e ambiente que mudam quase diariamente.
Do lado dos fornecedores a mesma situação. Os fornecedores estão a adaptar-se, a aprender de experiências e a tentar perceber onde estão as novas oportunidades.
Essa foi, também, a razão por ter referido na Convenção que vejo a conjuntura actual mais como um desafio. E, assim, nós também somos desafiados a fazer melhor, a apresentar melhores soluções e serviços que podem ajudar os nossos clientes e que vão ao encontro, igualmente, das pretensões dos nossos fornecedores.
Temos um objectivo comum. É assim que vejo a relação entre os nossos clientes e fornecedores nesta conjuntura.
H: Identificou três segmentos: Horeca, comércio alimentar e empresas/institucional. O segmento de onde vem a maior fatia das vossas receitas é o Horeca. De onde virá o crescimento da Makro em Portugal no futuro?
H.D.G.: O crescimento virá dos três segmentos. Como referi, temos uma grande penetração no Horeca, mas ao aumentar o share of wallet com os nossos clientes, ao melhor responder às suas exigências, podemos crescer neste segmento.
Não quero dizer que iremos crescer mais neste ou naquele segmento. Iremos crescer nos três segmentos e, por isso mesmo, apresentámos estes segmentos. Não achamos qualquer segmento mais importante que outro em termos de crescimento.
H: Peter Gries, seu colega de administração na Makro Portugal, referiu que no Horeca a vossa penetração é de 92%, enquanto no comércio alimentar é de 70% e no segmento empresas/institucional é 37%. O vosso foco vai ser nos segmentos onde têm menor penetração?
H.D.G.: Naturalmente que quereremos aumentar a nossa penetração nos outros segmentos, mas quando falamos em penetração, temos de perceber que mercados estão acessíveis. Se determinado mercado está inacessível, não podemos estar a gastar energias e recursos. É importante saber fazer escolhas.
H: Nestes últimos 22 anos, a Makro investiu 200 milhões de euros. Esta nova estratégia implica novos investimentos, novas lojas?
H.D.G.: Como mencionei, temos uma boa cobertura geográfica. Isso quer dizer que a nossa estratégia tem por base reforçar o nosso conceito do negócio cash&carry e o share of wallet.
Como a companhia cotada em bolsa, há determinados investimentos de expansão que não poderão ser ainda divulgados.
No entanto, quero chamar à atenção que investimento não é só abrir lojas novas. É também refinar a rede actual, remodelá-la e actualizá-la de acordo com as últimas tendências. Isso também precisa de investimento.
O nosso serviço de Delivery é um conceito e uma solução que desenvolvemos e está a ser aplicada multi-canal. O Delivery não existia há dois anos. Introduzimos o conceito, está a crescer, mas foi preciso criar as infra-estruturas necessárias tanto na loja como fora da loja para poder prestar este serviço. Isso também é investimento. Tivemos de ter em atenção aspectos como a cadeia de abastecimento de frio, prestadores de serviços na área dos transportes, pessoas. Isto tudo é investimento.
Só para ter uma ideia, o Delivery já representa, actualmente, 10% da nossa facturação.
Também mostrei na Convenção a remodelação das nossas lojas, actualizando-as com os standards internacionais da companhia. Isso também é investimento. E iremos continuar a fazê-lo.
Ou seja, podemos não estar a abrir uma nova loja em determinado local, mas fazemos chegar os produtos aos nossos clientes.
H: Em Portugal, a concorrência no negócio cash&carry não é tão grande como no retalho alimentar. Qual é a diferença entre a Makro e os outros players?
H.D.G.: Não gostamos falar da concorrência. Falamos do que representamos e do nosso conceito. Somos únicos no que fazemos, basicamente porque temos a capacidade de ir ao encontro das exigências dos três segmentos de mercado.
Somos capazes de responder às exigências dos vários tipos de restaurantes, mas também fornecemos soluções a empresas ou instituições que precisam de material de escritório e papelaria. Nesta perspectiva, somos, como disse, únicos no mercado.
H: Mas o negócio da Makro Portugal é diferente do que faz a nível internacional? O mercado português possui necessidades específicas?
H.D.G.: Estamos a implementar e aplicar o modelo de negócio e standards do grupo a nível internacional. Naturalmente que aproveitamos e utilizamos as melhores práticas e sinergias existentes. Essa é uma das vantagens de pertencer a um grande grupo internacional.
Claro que é extremamente importante adaptarmo-nos às necessidades locais. Cada mercado é um mercado diferente. Podemos utilizar determinado conceito numa abordagem global, mas depois adapta-lo às necessidades locais.
A Makro Portugal é a única que possui um espaço de venda para bacalhau, para dar-lhe um exemplo muito prático. Este espaço de venda não existe em mais país nenhum. Mas esse espaço de venda está de acordo com os standards internacionais da companhia.
A adaptabilidade e flexibilidade do nosso conceito é uma das nossas forças e, naturalmente, que temos a liberdade de nos adaptar às necessidades locais. Isso não quer dizer que iremos alterar o conceito geral, mas há que adaptá-lo. Isso é fundamental e temos essa obrigação.
H: Quando publiquei a notícia sobre a Convenção da Makro, houve um comentário à notícia que me chamou à atenção. Dizia que a Makro estava a reagir em vez de ter agido. Quer comentar?
H.D.G.: Não consigo perceber a motivação que poderá estar por trás desse comentário, mas, naturalmente, que não estamos a reagir.
Esta Convenção foi um passo pró-activo, no qual quisemos transmitir a mensagem de reforço do nosso modelo de negócio. Esse modelo de negócio não é definido por uma abordagem reactiva.
Um dos elementos na nossa comunicação é que tudo está a começar por nossa iniciativa e tendo por base o nosso modelo de negócios.
H: A nova estratégia também tem por base o crescimento da marca própria. Que peso possui actualmente e qual o objectivo?
H.D.G.: O objectivo é que a marca própria represente 25% das nossas receitas. Isso quer dizer que ainda existe 75% que pertencerão aos nossos fornecedores.
Nós vendemos marcas, marcas que vão ao encontro das necessidades e exigências dos nossos clientes e a marca própria é uma necessidade e exigência dos nossos clientes.
A marca própria faz parte de toda a estratégia de marca que foi definida.
H: Mas, dada a actual conjuntura económica em Portugal, pensa que será possível atingir essa representação de 25% de marca própria mais cedo do que o expectável?
H.D.G.: Não penso que o desenvolvimento da marca própria esteja directa e estreitamente ligada à situação económica actual. Está mais relacionada com as necessidades e exigências dos nossos clientes e se nós as conseguimos entender.
H: Esta nova estratégia tem um timing?
H.D.G.: Não, não há prazos pré-definidos. É uma estratégia global, uma visão. Acompanhar o mercado não tem prazos, não tem fim. É um processo constante de actualização, de inovação, de aprendizagem.
H: O serviço de Delivery foi criado tendo por base essa inovação e aprendizagem?
H.D.G.: Exactamente. O serviço de Delivery foi algo que foi identificado como necessário para responder às exigências dos clientes.
H: E possuem mais inovações?
H.D.G.: Deixe-me dizer que temos o mind-set para ser inovadores, para criar inovações.
H: A Makro Portugal tem mais de 300 mil clientes. Querem aumentar este número? Para quanto?
H.D.G.: Sim, queremos naturalmente aumentar o número de clientes, bem como a penetração e o share of wallet.
H: A Makro é uma companhia internacional, pertencente ao grupo Metro. A Makro Portugal só importa ou também poderá funcionar como exportador de produtos portugueses?
H.D.G.: Estamos presentes em mais de 30 países e, naturalmente, que a rede internacional oferece possibilidades aos agentes portugueses para exportarem.
H: Que tipo de produtos portugueses poderão ter sucesso nas Makros internacionais?
H.D.G.: O vinho é um exemplo, o azeite. Não há limites. Poderemos estar a falar até de nichos de mercado.
Isto não são, no entanto, processo que nascem sozinhos. Trata-se de processos que são iniciados por pessoas com iniciativa. Se tiver um bom produto, uma boa solução, uma boa oferta que por esta via pode, novamente, responder às necessidades e exigências dos clientes, naturalmente que terá de ser trabalhada.
H: Mas conhece necessidades ou exigências de clientes internacionais que possam favorecer os produtos portugueses?
H.D.G.: É preciso esclarecer que nós já colocamos produtos portugueses na rede internacional da Makro. Por isso, isto também não é algo de novo ou que iremos iniciar agora.
H: Como vê a Makro Portugal nos próximos tempos?
H.D.G.: Vejo em termos de abordagem estratégica que a Makro é um player forte no mercado português e como player muito profissional.
O nosso modelo de negócio é claramente baseado no cliente profissional, segmentado, no entender das necessidades e exigências e traduzi-las de forma a poder apresentar soluções ao mercado. Isto é e será a Makro e o seu modelo cash&carry.
