Como inovar no retalho?, por João Carvalho (Fujitsu)
A única inovação verdadeiramente disruptiva que existiu na história da tecnologia no retalho foi a introdução código de barras, garante João Carvalho, responsável pela área de retalho da filial portuguesa da Fujitsu
Rita Gonçalves
Mercadona abre supermercado em Leiria
MO reabre loja remodelada em Sintra
Estudo Benchmarking Supply Chain da GS1 sinaliza necessidade de maior colaboração e foco na digitalização
Portfolio Vinhos com a representação exclusiva do produtor espanhol Marqués de Riscal
Grupo os Mosqueteiros reforça apoio aos bombeiros
Centros comerciais Alegro distinguidos com o selo Superbrands 2024
InPost supera os 11 mil pontos pack e lockers em Portugal e Espanha
Grupo Paulo Duarte investe 1,1 milhões de euros na aquisição de seis veículos autobetoneiras
CVR Lisboa confirma vindimas com quebras acima das previsões mas vendas batem recordes absolutos
Mira Maia Shopping com novas aberturas e remodelações no último quadrimestre
Por João Carvalho, Director da Unidade de Retalho da Fujitsu*
A inovação dá-se quando os retalhistas ‘inovam’ a sua proposta de valor. Um exemplo? Um retalhista está perder vantagem no mercado porque é percepcionado como tendo um mau serviço a cliente. E decide reposicionar. É uma decisão estratégica porque produz efeito no médio e longo prazo. Se o retalhista decide mexer na eficiência na frente de lojas, vai ter de fazer intervenções de todo o tipo – recursos humanos, imagem e equipamentos, entre outros. Vai fazer um investimento significativo e ter o retorno no médio de longo prazo. Outro exemplo. Uma cadeia decide mudar o design dos checkouts das suas 400 lojas. É um investimento tremendo, o ‘payback’ acontece no médio e longo prazo. Não tem efeitos imediatos. Por que o que se pretende é atingir a percepção da proposta de valor, que demora tempo a ser trabalhada.
Quando um retalhista faz isto, decide destacar-se dos concorrentes, ou igualar o melhor, ou mesmo partir de baixo e colocar-se a meio para que isso não seja traumático na percepção que o mercado tem da sua imagem, isso, implica uma série de necessidades, entre estas, frequentemente, a tecnologia. E é esse o nosso papel. Perceber que desígnios são esses e em que medida podemos apresentar propostas para ajudar a perseguir os objectivos.
É assim que surgem em Portugal projectos de reformulação do atendimento a clientes. Não foi a tecnologia que conveceu uma empresa líder em Portugal a adoptar massivamente soluções de auto-serviço, a empresa achou que devia aumentar a qualidade de serviço no atendimento no checkouts e desenvolveu uma série de iniciativas, a tecnologia é apenas uma delas.
O que fazemos não é inovar na tecnologia, é aproveitar as peças que já existem e combiná-las de uma forma que faça sentido na perspectiva de acompanhar o objectivo do retalhista. Mas ele é que inovou. Esta é uma primeira dimensão da inovação e uma das mais importantes.
Proposta de valor
A conveniência – localização, acesso, serviço, comunicação – o preço, sortido e a qualidade. São os quatro factores mais valorizados pelos consumidores na proposta de valor. No sortido, claro, ganham os hipermercados. Por outro lado, na localização ganham os supermercados.
Por exemplo, o Pingo Doce reposicionou-se há seis anos, mexeu no preço e conseguiu fazê-lo sem afectar a percepção de qualidade. Era considerado um supermercado muito caro mas como excelente qualidade, passou a ser percepcionado como bom preço e ainda conseguiu consolidar a imagem de marca de qualidade.
Para conseguir alcançar o objectivo, o Pingo Doce interveio em algumas áreas, uma delas a tecnologia. É aqui que entramos para ajudar o cliente a triunfar na sua proposta de valor.
Como o sector da distribuição é um dos mais competitivos na economia mundial, as empresas estão permanentemente em forte tensão competitiva. E, isso, constitui-se como um estímulo para procurar a liderança e a transformação, no sentido de ultrapassarem os seus concorrentes. A lei é esta.
Há um exemplo recente. Não ocorreu em Portugal, mas ilustra bem o que se pretende. A Sainsbury esteve durante anos perder terreno para a Tesco. Decidiu, então, quando toda a concorrência estava centrada no argumento preço, remodelar as suas lojas, agora mais apelativas, e dar formação aos funcionários para melhorar o atendimento, estar sempre disponível para o cliente. Apesar isso, não se esqueceu de trabalhar o ‘preço’, são bem percepcionados junto do público. As lojas da Tesco, por outro lado, não têm, actualmente, grande apelo em termos de experiência. Não são particularmente atractivas, segundo os especialistas. O resultado disto é que quando todos perdem vendas em Inglaterra há um que sobe 15%, em 2013. Porque inovou na proposta de valor e apanhou os concorrentes desprevenidos.
Tecnologia e competitividade
Uma investigadora da área do retalho, a Diana Farrell, fez um trabalho no qual se propôs a estabelecer uma relação matemática entre o investimento em tecnologia e o ganho de competitividade. O estudo conclui que essa relação não existe. Ou seja, há empresas que investem imenso em tecnologia e perdem clientes, há empresas que investem em tecnologia e são líderes e há ainda as organizações bem sucecidas que não investem tanto em tecnologia quanto a média do sector. A relação entre investimento em tecnologia e performance da empresa não existe.
Mas ela não desistiu. E percebeu que o investimento em tecnologia produzia tanto ou mais efeito quanto mais competitiva era a indústria. Porque nas indústrias competitivas, pela tensão que criam entre os concorrentes, os operadores estão permanentemente a questionar-se e a rever a sua proposta de valor. E, claro, a reagir aos concorrentes. E o investimento em tecnologia tem esse propósito. Depois, a aposta estratégica pode ser bem ou mal sucedida.
Evolutiva versus disruptiva
Vamos agora para o território das empresas de tecnologia. A inovação divide-se em duas coisas fundamentais: evolutiva e disruptiva. Gostamos mais da última. Mas é raríssima. Um exemplo? A inovação é disruptiva quando surge um novo produto que cria um novo standart para a mesma necessidade, de tal forma destacado que, o que existia, deixou de existir. Quando surgiu o CD, por exemplo. É a tecnologia a guiar a adopção de novas práticas. Há, depois, um momento inicial em que a tecnologia é cara e imperfeita mas depois aperfeiçoa-se, massifica-se e torna-se mais barata. A inovação evolutiva é, por outro lado, contínua. É a optimização do que já existe. A única inovação verdadeiramente disruptiva que existiu na história da tecnologia do retalho foi a introdução código de barras.
Crescimento sofre inflexão
O crescimento do retalho no mercado nacional está relativamente estagnado. Além da quebra na compra de bens de consumo, no ano passado abriram apenas sete lojas da grande distribuição. Penso que foi isto que ouvi no congresso da APED [Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição], embora tenha que confirmar este número. O tipo de crescimento a que nos habituámos durante 20 anos sofreu uma inflexão. Vamos olhar para a Europa. França, Alemanha e Inglaterra. Estamos a ver as mesmas coisas. Não está a haver crescimento orgânico relevante, ou seja, fecham mais lojas do que abrem.
Os líderes da distribuição mundial, cerca de metade são europeus, tem as suas sedes em mercados cansados, como é o caso de Portugal. Há um saturação total de todo o espaço europeu em termos de retalho físico. Sobretudo, no retalho alimentar. Então, por que é que grandes empresas continuam a crescer? Por que têm crescimentos fora dos seu país de origem, acompanhando a evolução das economias emergentes – Rússia e China – todos os retalhistas do mundo estão a procurar crescer fora do país de origem. A própria portuguesa Jerónimo Martins faz mais vendas na Polónia do que em Portugal.
Online: tensão competitiva
As vendas online são um dos vectores de crescimento. Por exemplo, a retalhista britânica Tesco faz já 15% das vendas de comida através da loja online. Isto é mais do que as vendas acumuladas do Continente em Portugal. Isto não é negligenciável. Isto é a sério.
O online é um vector de crescimento de vendas e tensão competitiva. Quem não acreditar, não está a ver o que está a acontecer. Falo até de alguns sectores que não fazem parte do retalho clássico, como a Amazon Fresh, que já se instalou na Europa.
O crescimento não está em abrir lojas, como nos habituamos durante anos, mas abrir lojas nas economias emergentes e ter em atenção as vendas online nos mercados domésticos. As empresas devem apostar fortemente nas oportunidades de internacionalização.
O fim dos checkouts?
Penso que há tendências claras no sentido de aligeirar aquela barreira, que se chama chekcout, tornar mais fluida a passagem dos clientes por essa barreira. Decretar o fim dos checkouts parece-me, no entanto, uma profecia com a intenção de criar ruído. Não é descabido, é razoável, mas estamos longe disso acontecer. Estamos a trabalhar para tirar o mais possível aquela barreira para os clientes. Criando novas formas de interacção entre o cliente e o retalhista – apoio online, interacção com dispoitivos móveis, que podem fazer parte das funcionalidades do checkout, ou mesmo concebendo de forma distinta o modo como vemos o checkout. Quando criamos a iniciativa de separação entre o ‘scanning’ dos produtos e o acto de pagamento, estamos a pensar exactamente nisso. É inevitável. É um dos exemplos de pensamento disruptivo. O checkout tradicional é um agregado de funções sem ligação. Tem duas funções. ‘Scanning’ e Pagamento. Ou seja, quando estamos numa caixa, fazemos, no mesmo sítio, o ‘scanning’, primeiro, e, depois, o pagamento. Isto parece não estar certo. A intuição diz-nos. Quando tempo demora, por exemplo, o ‘scanning’ de um produto no retalho alimentar? Em média, 1,1 segundos. Um pagamento demora em média 20 segundos. Ou seja, uma organização que tenha, em média, três artigos por cesto não é a mesma coisa do que uma que tenha dez. Se tenho uma transacção com um artigo demoro 21,1, se tenho dois, 22,2. E por aí fora. Isto significa que a produtividade por cada artigo vendido é 21,1. Estou a chamar produtividade e devia dizer tempo. Quanto menos artigos, mais improdutivo é.
Torres só de pagamento
Em média, um ‘basket’ do AKI tem três artigos. Nos supermercados são menos de cinco, em média. Na zona que eu considero de baixissima produtividade. Um hipermercado tem o dobro da eficiência em termos de checkout face a uma loja com poucos artigos.
Tenho em média três artigos, gasto 20 segundos para pagar e apenas 3,3 para fazer scanning. Então porque é que tenho uma estação de checkout que atribui 50% da sua capacidade a uma coisa que demora 3 segundos e também 50% a uma que demora 20. Isto não está bem. E agora já percebemos porquê. É porque há um desbalaceamento. Eu devia ter mais capacidade de pagamento do que de scanning. Tenho desperdício e estou a fazer os clientes esperarem.
Assim, nascem as torres ou estações só de pagamento. Se o retalhista achar que a fila está grande, pode pode mais duas, por exemplo. Ou, o contrário, e levar para uma estação de pagamento para outra loja. Estas estações podem ser o fim de qualquer tipo de abordagem e interacção com a operadora. Até pode ser uma lista de compras feita na net que a pessoa levanta na loja e complementa com outro tipo de coisas.
Nos pagamentos electrónicos, podemos estar à beira de o cliente não ter de estar na loja para pagar. Tudo começa na separação na etapa de scanning e pagamento. Depois há um sem número de coisas que se podem fazer.
O retalho em Portugal iguala-se ao de que melhor se faz no Mundo. Temos decisões de negócios noutros países europeus que resultam de ‘case studys’ nacionais. Somos inspiradores para outros grandes retalhistas do Mundo.
*Depoimento recolhido por Rita Gonçalves
