Portugal é um dos principais produtores de pera da Europa. Quanto representa a produção nacional em percentagem do global europeu? E o que faz de Portugal um grande produtor?
Portugal está no top seis dos países produtores de pera da Europa, a par da Bélgica, Holanda, França, Espanha e Itália, oscilando a posição entre o quarto e o quinto lugar conforme os anos. Em 2023 produzimos 8% do total das peras europeias, que acaba por ser um valor relevante, tendo em conta a quebra da colheita e o facto de em área sermos comparativamente mais pequenos que os outros países produtores e a produção praticamente se restringirem à Região Oeste.
Portugal é um grande produtor porque a variedade Rocha constitui uma das mais importantes em termos de produção a seguir à Conference e Williams. Além disso temos a capacidade de fornecer uma parte importante do mercado nacional e também uma grande capacidade de exportação, sendo um importante fornecedor quer do mercado europeu, estando presente em importantes cadeias de supermercados, mas também de mercados fora da Europa. No que toca à Pera Rocha, a preferência dos consumidores internacionais extravasa o denominado ‘mercado da saudade’ e é um dos produtos agrícolas referência de Portugal.
No mercado nacional a DOP Pera Rocha do Oeste tem sido determinante para o setor, porque a marca coletiva Rocha do Oeste tem uma importante aceitação no mercado e tem unido os produtores em torno de estratégias comuns em termos daquilo que o consumidor encontra no supermercado, quer ao nível da imagem, mas também ao nível da qualidade. No mercado externo tem sido importante em mercados específicos como é o caso do alemão, que é muito exigente. Noutros mercados o facto de ser Rocha e das suas características únicas em termos de sabor, qualidade, resistência ao transporte e longa-vida de prateleira tem sido por si só uma mais-valia.

Que desafios estão a trazer, e irão trazer, as alterações climáticas à produção de Pera Rocha? E de que forma os produtores estão a preparar-se?
As alterações climáticas têm trazido desafios sobretudo a três níveis: instabilidade na quantidade da produção, devido a condições climáticas anormais nas várias fases do ciclo produtivo – por exemplo falta de horas de frio no inverno, calor anormal na fase da floração ou seca devido à falta de precipitação; impacto das doenças, em consequência de condições climáticas propicias à sua proliferação; a ocorrência de fenómenos extremos.
A estes acrescem as restrições ao nível da utilização de substâncias ativas determinantes para o setor, que reduzem as ferramentas disponíveis no combate a pragas e doenças e que podem trazer consequências muito negativas ao nível da capacidade da União Europeia de produzir os seus próprios alimentos, obrigando a importar produtos de geografias com regras e controlo menos apertado.
No que toca à instabilidade da produção decorrente de condições climáticas anormais a atuação é limitada, porque são circunstâncias impossíveis de controlar ou de prever. Relativamente às doenças, para além da investigação em torno de novos instrumentos de luta, há ainda o projeto de ‘Melhoramento da Pera Rocha’, que o INIAV vai desenvolver em parceria com a ANP. Procuramos também, em conjunto com outros parceiros, criar condições para que os nossos técnicos possam comunicar entre si sobre as melhores práticas culturais.
No caso dos fenómenos extremos, do qual o escaldão do ano passado foi a situação mais recente e complexa, a solução poderá passar pela colocação de redes de proteção -complexa num momento em que a rentabilidade do setor está abalada pela redução da produção – e pela inclusão do escaldão nos riscos cobertos pelos seguros de colheita bonificados do IFAP para a fruticultura, situação que não se verifica atualmente e cuja alteração já solicitamos ao Ministério da Agricultura.

Nesse sentido, o que vai ser desenvolvido ao abrigo do Memorando de Entendimento que a ANP assinou com o INIAV?
O Memorando de Entendimento que a ANP assinou com o INIAV assume o compromisso conjunto de executar o Programa de Melhoramento Genético da Pera Rocha. Trata-se de uma iniciativa determinante para o setor e cuja concretização, com bons resultados, esperamos, será o grande desafio da década para o setor.
O Programa tem o objetivo de encontrar uma ou mais soluções de pereira, Rocha, de preferência) com maior resistência ao fogo bacteriano e estenfiliose, e que em simultâneo tenham produção adequada em termos de qualidade e quantidade.

Que outros desafios se apresentam ao setor? E que oportunidades?
O maior desafio neste momento é conseguir produzir Pera Rocha de qualidade e em quantidade. Mas existem outros, nomeadamente assegurar a rentabilidade dos produtores e da atividade, o rejuvenescimento do setor, a gestão da água, a comunicação e a promoção no mercado interno e externo, só para citar alguns.
Se conseguirmos ultrapassar os desafios elencados teremos um mundo de oportunidades: reforçar a presença em alguns mercados europeus, chegar a novos mercados…

Para a colheita de 2024, a ANP antecipou que a produção nacional de Pera Rocha deverá recuperar face a 2023 (á semelhança de Itália e França), mas que continuará longe do seu potencial médio de produção. Confirma que ficará 35% abaixo de um ano normal? E quanto deverá aumentar, em relação a 2023?
Aquilo que podemos apresentar neste momento é uma previsão, com base na situação atual e no seu desenvolvimento expectável. Isto é, se a produção continuar a evoluir normalmente pensamos atingir as 123 mil toneladas, considerando o universo dos associados da ANP, que representam cerca de 90% da produção de pera em Portugal.
Estamos a mais de um mês da colheita e até lá muito pode acontecer. Exemplo disso foi a colheita de 2023, em que a produção real ficou aquém do que era expectável resultado principalmente do escaldão ocorrido em agosto e da evolução negativa de questões fitossanitárias.

Que balanço faz do Interpera 2024 (Congresso Internacional da Pera)?
O balanço é mesmo muito positivo. Para além do número de participantes – tivemos a maior afluência de sempre, desde que começou o Interpera, o que atesta um setor atento e informado em Portugal – foram apresentadas as primeiras perspetivas relativamente à campanha de 2024 que são um foco importante de debate deste evento e foram abordados assuntos determinantes para o setor e os seus envolvidos. Saliento ainda o quão este evento contribuiu para o networking e o estreitar de relações com os nossos parceiros das várias áreas e o sentimento de que a Pera Rocha do Oeste é um produto nacional fundamental, que importa defender e valorizar.
Não posso deixar de mencionar a presença do ministro da Agricultura e Pescas, José Manuel Fernandes, que deixou uma mensagem de apelo à entreajuda entre todos os profissionais para enfrentar os desafios do setor e realçou a necessidade de valorizar e defender o produto Pera Rocha que é, em si, parte de Portugal e uma mais-valia ligada ao nosso território. O Interpera foi também uma oportunidade para mostrarmos o contexto da nossa Pera Rocha para o mercado externo, em termos de produção, conservação e investigação.

Quais são as tendências atuais para o consumo de pera que o congresso trouxe a palco?
Esse foi precisamente um dos temas abordados no Interpera. Dados da consultora alemã AMI dão conta da tendência de redução do consumo de pera, por oposição ao crescimento das ‘frutas da moda’. O caminho para inverter, ou pelo menos, atenuar, esta tendência pode passar pela promoção e comunicação nacional e internacional, que é uma necessidade que a ANP tem bem identificada em relação à Pera Rocha.

Há expectativa de aumento de volume e valor na exportação em 2024? Qual foi o volume e receitas geradas em 2023?
O volume de exportação está dependente da quantidade que conseguirmos produzir. Em anos de baixa produção, como foram os casos de 2022 e 2023, o setor mantém o compromisso de fornecimento do mercado nacional, mesmo que em termos de rentabilidade isso se traduza em resultados menos positivos, pelo que a exportação nos últimos três anos rondou os 60%. Ainda não temos fechados os números da campanha de 2023/2024, mas o volume de receita rondará os 85 milhões de euros.

Para quantos países é exportada a Pera Rocha e quais são os principais mercados? Há novos mercados em potencial, de entrada e/ou de crescimento?
Nos últimos anos a Pera Rocha foi exportada para 20 países com três destinos a assumirem uma posição de destaque (90%) no ranking: 50% Europa, nomeadamente Reino Unido, Espanha, França e Alemanha, 20% para o Brasil e 20% para Marrocos.
Enquanto a produção se mantiver abaixo do potencial produtivo não faz sentido procurar novos mercados, uma vez que a capacidade de fornecer os mercados tradicionais é limitada.

Entrevista publicada na edição 425.

A busca dos consumidores por uma alimentação mais equilibrada tem influenciado a inovação das empresas de retalho e distribuição. No início deste ano, a Innova Market Insights apresentou, a convite da associação PortugalFoods, um estudo onde enumera as dez grandes tendências que iriam impactar o setor agroalimentar em 2024. A consultora internacional sublinha no estudo que os consumidores continuam preocupados com aumento dos preços, mas tendencialmente estão a mudar o enfoque para o cuidado com o que ingerem, preferindo alimentos com ingredientes preparados para cuidar da sua saúde.

João Calqueiro, diretor comercial Marca Própria Pingo Doce

“De uma forma global, os produtos de alimentação saudável têm vindo a registar uma procura cada vez maior, em virtude de um interesse crescente por dietas alimentares que se adaptem a estilos de vida saudáveis, que se traduzem na redução do consumo de alimentos com excesso de açúcar, sal e gorduras, ou no aumento do consumo de produtos funcionais e enriquecidos, por exemplo”, considera o diretor comercial Marca Própria Pingo Doce.
João Calqueiro afirma que o Pingo Doce foi o primeiro retalhista do setor “a eliminar todos os intensificadores de sabor e corantes artificiais da totalidade dos produtos alimentares de marca própria” e acrescenta que, nos últimos anos, a insígnia “tem apostado no segmento do estilo de vida ativo”, com o lançamento e o alargamento do sortido da marca Go Active, nos produtos destinados a pessoas com restrições alimentares, como os sem glúten, produtos free from, entre outros, e nos biológicos sob a marca Go Bio.
Na gama Go Active, de produtos ricos em proteína, em formatos versáteis para consumir fora de casa e de produtos indulgentes, o Pingo Doce apresentou este ano novos sabores de pudins proteicos (baunilha, avelã e café) e novos snacks proteicos, além de reforçar a oferta para os consumidores com uma atividade física mais regular.
Complementarmente, a empresa do grupo Jerónimo Martins mantém a oferta de “um sortido alargado de produtos frescos de qualidade – frutas, legumes, carne, peixe e pão – e de comida fresca, no qual se destacam as sopas confecionadas de forma tradicional nas nossas cozinhas”, acrescenta João Calqueiro. O responsável frisa ainda que a empresa avalia de forma constante as tendências de consumo do mercado nacional e internacional e a evolução do retalho mundial e a inovação no sentido de antecipar e responder a essas tendências.
Uma das dez tendências apresentadas no estudo Innova Market Insights refere que apesar de estarem abertos a experimentar sabores do mundo, a preocupação dos consumidores com o ambiente e com os produtos locais mantém-se. “Os clientes preferem produtos produzidos nos seus próprios países, valorizando quem apresenta essas opções, mesmo para pratos tradicionais de outras geografias”, indica a consultora.
De entre as tendências de alimentação saudável identificadas pelo Continente, está a crescente procura por alimentos frescos e de origem local “que refletem a preocupação do cliente com a sustentabilidade e sazonalidade das suas escolhas”. “Nas compras de frutas, por exemplo, o cliente está mais atento às frutas da época, como as nectarinas em junho ou a nossa melancia nacional ‘zero resíduos’ com poucas sementes. Além disso, temos sempre disponível uma gama complementar de frutas e legumes biológicos nas nossas lojas”, exemplifica a marca que destaca ainda as refeições prontas a comer da Cozinha Continente, como uma gama confecionada com ingredientes “cuidadosamente selecionados, e sem adição de conservantes, corantes ou intensificadores de sabor”.
“Atentos às tendências, temos também reforçado a nossa oferta da Cozinha Continente com novas alternativas mais equilibradas, como é o caso das refeições a vapor, feitas com legumes frescos a cru e terminadas no micro-ondas em minutos e que permitem uma preservar a qualidade nutricional dos ingredientes”, exemplifica ainda a marca do Grupo Sonae, que tem observado ainda um aumento significativo no interesse dos clientes por alternativas plant-based, como hambúrgueres vegetais, bebidas vegetais e snacks de proteína vegetal.
Tendência apontada já em 2023, os alimentos à base de plantas têm vindo a subir de posição na lista de preferência dos consumidores e se, antes, era apenas pensado para o nicho vegan, há espaço para alargar a base de compradores, que começam a ver nestes produtos uma forma de diversificarem a sua dieta. Na sua marca própria, o Continente destaca a gama ‘Powered by Plants’, as opções refrigeradas e congeladas que recriam o sabor e textura da carne e, mais recentemente, líquidos com base de soja que são produzidos em Portugal.
Na marca do grupo Sonae há a certeza, ainda de que o futuro do retalho alimentar passará também pelo reforço nos formatos de conveniência, reconhecendo que os consumidores buscam cada vez mais soluções rápidas e práticas, mas que não comprometam a qualidade. “Um exemplo concreto desta nossa aposta é a ‘Cozinha Continente’, que veio dar resposta à crescente procura do cliente por soluções de refeição prontas, práticas e convenientes, e onde a qualidade, conveniência e inovação são pilares fundamentais”, assegura a marca, que está a investir em novas tecnologias para otimizar a experiência de compra dos clientes, como os sistemas de self-checkout.

Conveniência no futuro do retalho
Também na Auchan, há uma aposta assumida no reforço da conveniência, de que é exemplo a aquisição da rede Minipreço. “A compra do Minipreço vai reforçar a posição da Auchan nos formatos de conveniência – com cerca de 500 lojas, o Minipreço tem uma presença dominante no segmento de proximidade, é o parceiro de todos os dias e o vizinho de eleição dos bairros portugueses”, sublinha Filipa Rebelo Pinto, diretora de Produto da Auchan.

Filipa Rebelo Pinto, diretora de Produto da Auchan

Quanto às novas tendências de consumo, a insígnia também aponta as alternativas à base de plantas e ainda as anti-alérgicas, “produtos que oferecem benefícios nutricionais, como serem isentos de lactose, de colesterol e ricos em vitaminas, minerais e antioxidantes, para além de contribuírem para a saúde intestinal”, destaca Filipa Rebelo Pinto, dando como exemplo os gelados vegan da marca Auchan que apresentam a soja ou o coco como ingredientes base.
Outra tendência avançada pela diretora de produto da insígnia, junta o melhor de dois mundos num único conceito: as “indulgências saudáveis”, alimentos saborosos que tenham valor nutricional, como os snacks ricos em proteínas. “A crescente procura por indulgências saudáveis faz com que haja novas ofertas que incluem alternativas ‘mais light’ com baixo teor de açúcar e baixo teor de gordura”, explica a responsável. Por outro lado, a crescente consciência sobre questões ambientais faz com que os consumidores procurem cada vez mais opções alimentares sustentáveis, destaca.
“Estas escolhas alimentares passam por opções com menor pegada ambiental, práticas de agricultura biológica, a utilização reduzida de pesticidas e fertilizantes e a conservação dos recursos hídricos e do solo”, exemplifica, defendendo que a Auchan “oferece a maior variedade de artigos Bio do mercado – são mais de 1700 produtos – que respondem às necessidades e procura dos nossos clientes”.
Da mesma forma, refere que há uma preocupação crescente dos consumidores com o bem-estar animal, o que os leva a procurar produtos provenientes de animais tratados eticamente. “Assim, os consumidores cada vez mais recorrem a uma dieta flexitariana, na qual expressaram o desejo de comer mais alimentos vegetais, incluindo frutas, vegetais, nozes e grãos integrais”, completa revelando que a Auchan respondeu a essa procura com o lançamento em julho de uma gama de refeições, prontas a comer, vegetarianas.

Soluções práticas e sustentáveis
No Lidl Portugal, é assumido que a alimentação saudável e sustentável têm vindo a ter não só no período do verão, mas ao longo de todo o ano, “um maior protagonismo” no cabaz de compras dos portugueses, pelo que é uma área na qual a insígnia tem vindo a investir. “No Lidl trabalhamos continuamente na adaptação e inovação da nossa oferta, para melhor responder a desejos e necessidades dos nossos clientes, garantindo qualidade mediante certificação, não só dos nossos produtos, mas também dos nossos fornecedores”, referiu ao Hipersuper o departamento de Comunicação Corporativa do Lidl Portugal.
Mas sendo a época de verão aquela em que os clientes mais procuram soluções práticas e convenientes, sempre com a preocupação de uma alimentação saudável, a empresa disponibiliza várias opções em todas as lojas do país, dando como exemplo a marca própria Chef Select que inclui “diferentes opções de salada, taboulé de frango, wraps, hummus, sopas frescas”, entre outros artigos.
Quanto ao reforço no formato de conveniência, também no Lidl Portugal é assumido que o ritmo de vida atual, cada vez mais acelerado, “tem despoletado uma maior procura por parte dos consumidores por artigos práticos e convenientes, mantendo a exigência de artigos saborosos e nutritivos”. A resposta por parte da multinacional alemã tem se focado “na qualidade e frescura dos seus produtos e na sustentabilidade da cadeia de fornecimento”. “A título de exemplo, são artigos novidade deste verão a salada césar light Chef Select, bem como os hummus de tomate seco e gengibre, prontos a consumir. Neste sentido, o segmento de conveniência tem vindo a evoluir e no Lidl continuará a ser dinâmico e inovador, respondendo à procura exigente dos nossos clientes”, assegura a marca.

Nos supermercados Apolónia o conceito ‘alimentação saudável’ é visto como relativo por depender dos gostos e ideais de consumo de cada cliente. “Esse é um dos motivos pelos quais a nossa oferta é tão variada, pois queremos garantir produtos que correspondam aos diferentes tipos de dieta existentes”, refere a diretora de Operações, Isabel Silvestre.

Isabel Silvestre, diretora de operações dos supermercados Apolónia

Mas a procura por produtos saudáveis e inovadores levou a insígnia “a ser o primeiro supermercado do país a disponibilizar carne de bisonte criada com uma dieta natural à base de erva e sem recurso a antibióticos ou hormonas de crescimento artificiais, rica em proteína e baixa em gordura, além de ser produzida de acordo com políticas sustentáveis e altos padrões de qualidade”, revela a responsável.
O Apolónia também tem percebido, junto dos clientes, uma tendência crescente na procura por produtos que tenham benefícios comprovados para a saúde, “como é o caso dos fermentados como os iogurtes, keffir, kimchi ou kombuchas, sem esquecer os alimentos não processados”, adianta Isabel Silvestre. Os produtos sem lactose ou sem glúten são igualmente procurados para contornar as intolerâncias alimentares, “motivo pelo qual temos uma oferta muito vasta nestes dois segmentos e na qual continuamos a trabalhar constantemente”, destaca.
Outra tendência observada junto do público do Apolónia é “uma crescente procura” por alimentos biológicos e frescos de produtores locais, “assim como de produtos vegetarianos e veganos, para quem defende a prática de uma dieta à base de plantas com vista a uma melhor saúde e proteção do ambiente”.
Mas, ao contrario das outras insígnias de retalho alimentar, os Supermercados Apolónia têm uma filosofia de negócio “muito focada no serviço ao cliente e no atendimento personalizado” o que, explica a sua diretora de Operações, resulta em que o conceito de conveniência “não seja o nosso caminho, pois iria desvirtuar o que mais nos caracteriza, a proximidade dos nossos clientes e a atenção que temos às necessidades específicas de cada um”. “O serviço e a variedade é o que nos diferencia e é esse o caminho que queremos continuar a fazer”, assegura Isabel Silvestre.

Este artigo faz parte da edição 425 que pode ler aqui

O projeto export.i9, promovido pela InovCluster – Associação do Cluster Agroindustrial do Centro, surge renovado com uma imagem moderna e um enfoque nos desafios do futuro, reforçando o seu compromisso na internacionalização e digitalização das pequenas e médias empresas (PME).

Em que consiste o projeto Export.i9 e quais os principais objetivos desta iniciativa?
O projeto Export.i9 é uma iniciativa da InovCluster, Associação do Cluster Agroindustrial do Centro, focada na promoção da internacionalização das Pequenas e Médias Empresas (PMEs) do setor agroalimentar. Esta iniciativa visa proporcionar às empresas portuguesas os recursos, conhecimentos e suporte necessários para expandir seus negócios para mercados internacionais, melhorando a sua competitividade e inovação.
Podemos afirmar que os principais objetivos do projeto Export.i9 incluem o apoio à Internacionalização ao ajudar as PMEs a entrar em novos mercados internacionais através de estratégias de exportação bem definidas; A Capacitação e Formação ao proporcionar às empresas participantes conhecimentos e ferramentas necessários para a exportação, incluindo formação sobre mercados-alvo, regulamentações internacionais, e práticas de comércio exterior; a dinamização de Missões Empresariais e Feiras Internacionais ao organizar a participação em feiras internacionais, missões empresariais e encontros B2B (business-to-business) para promover produtos e estabelecer contatos com potenciais parceiros e clientes no exterior; a Promoção e Marketing Internacional por desenvolver campanhas de marketing e promoção nos mercados internacionais para aumentar a visibilidade e a competitividade dos produtos portugueses e por fim, Incentivar a inovação no desenvolvimento de novos produtos e processos, adaptando-os às preferências e exigências dos mercados internacionais.
A InovCluster atua como facilitadora nesse processo, oferecendo suporte técnico, logístico e estratégico para que as empresas possam superar as barreiras e aproveitar as oportunidades no mercado global. O projeto é cofinanciado por fundos comunitários, o que permite uma redução significativa dos custos para as empresas participantes.

De que forma o Export.i9 foi renovado para responder aos desafios atuais e de futuro?
O projeto Export.i9 da InovCluster foi renovado e atualizado para enfrentar os desafios atuais e futuros da internacionalização das PMEs do setor agroalimentar, considerando as mudanças no ambiente global, tecnológico e económico.
A renovação deveu-se sobretudo à forte aposta numa campanha de comunicação, com incidência numa imagem mais moderna e numa linguagem clara e objetiva que permita associar os reais benefícios deste projeto.
Não obstante, o Export.i9 renova-se também ao integrar as tecnologias digitais de forma transversal em todas as suas ações, quer seja através de um maior foco no desenvolvimento de capacidades das empresas para a venda online, na implementação de estratégias avançadas de marketing digital e na dinamização de ações business to business através de Plataformas de Networking Digital. Na verdade, estes são apenas alguns dos exemplos que garantem que as empresas estejam preparadas para os desafios atuais e futuros, equipando-as com as ferramentas, conhecimentos e recursos necessários para prosperar num ambiente empresarial global e em constante mudança.

Quais são as principais mudanças na identidade gráfica e visual do Export.i9 e como estas impactam a estratégia de comunicação?
A criação de uma identidade gráfica e visual ao projeto conjunto de internacionalização da InovCluster, materializado através do Export.i9, surgiu da necessidade de modernizarmos a imagem deste nosso setor de atividade, para além de alinhar-se às tendências atuais de design, refletindo melhor os valores e os objetivos deste projeto. Sabemos que um logotipo moderno e distinto e a definição de materiais de comunicação coerentes, facilita o reconhecimento imediato do projeto em diversos contextos, desde os documentos oficiais até aos materiais promocionais.
Ao adotar um design mais limpo, slogans sonantes, elementos gráficos modernos e um layout responsivo, o Export.i9 torna-se mais atraente e eficaz na transmissão de suas mensagens. Essas melhorias impactam positivamente a estratégia de comunicação do projeto, aumentando o seu reconhecimento e reforçando a imagem de inovação e profissionalismo do projeto e da própria InovCluster como um todo.
Tal como as empresas precisam de se reinventar e estar em permanente atualização para se manterem competitivas no mercado global, também nós o assumimos que para a nossa dinâmica organizacional, é importante para nós que as PME e os nossos associados continuem a ver em nós, o parceiro ideal e de proximidade, para a dinamização dos seus projetos.

Pode detalhar os tipos de apoios disponíveis para as PME no âmbito do Export.i9?
O projeto é cofinanciado por fundos comunitários, o que proporciona um suporte financeiro importante para as PMEs, reduzindo assim os riscos e custos associados à internacionalização.
Este apoio poderá ir até 50% de financiamento (com um custo elegível máximo) para as suas participações em feiras internacionais, missões empresariais e missões inversas.

Quais são os mercados-alvo prioritários para o Export.i9 e porquê?
Da experiência e conhecimento recolhidos nos projetos conjuntos de internacionalização realizados desde 2013 e da análise da evolução dos mercados do setor, selecionamos para o Export.i9 um conjunto de mercados-alvo que estimamos terem maior impacto para uma internacionalização bem-sucedida das PME. Foram privilegiadas participações em certames de referência nos quais, em específico, a InovCluster já tem larga experiência e contatos profissionais e onde a presença do setor agroalimentar ou da indústria de refrigeração para o setor alimentar tem maior visibilidade, de referir também que as escolhas destes mercados se prendem essencialmente pela proximidade geográfica e cultural, o que facilita a entrada e a adaptação dos produtos portugueses. É por isso que ao nível de Feiras Internacionais, o foco serão os mercados mais sofisticados da Alemanha, Espanha, Suécia e Espanha, Missões Empresariais o foco será os mercados da América do Norte, China e Emirados Árabes Unidos. No que concerne às reuniões B2B que irão contar com grupos alargados de participantes estrangeiros, em específico com compradores/importadores de plataformas de venda-online, permitirá o contacto direto com os mercados alvo, nomeadamente França, Bélgica, Luxemburgo, Suíça, Noruega, Camarões, Omã, Jordânia, El Salvador e Tailândia, que impulsiona uma abordagem complementar à abordagem digital que as empresas possam já ter iniciado anteriormente. A dinâmica de pré-agendamento de reuniões, aliado à possibilidade de degustação de produtos das empresas, num mesmo local, permitirá a rentabilização de tempo e de recursos financeiros aliados às deslocações efetuadas para um só local, abordando diferentes mercados externos.
Referir que as motivações para a escolha destes mercados, de forma geral, basearam-se por serem mercados com alto potencial de consumo com grandes populações e uma classe média crescente que busca produtos de qualidade.

Que tipos de ações complementares ao apoio presencial estão previstas no Export.i9, e como estas podem beneficiar as PME?
Para complementar o apoio presencial, o projeto Export.i9 da InovCluster oferece diversas ações que visam maximizar os benefícios para as PMEs do setor agroalimentar. Estas ações complementares são essenciais para fornecer um suporte contínuo e abrangente, garantindo que as empresas estejam preparadas para enfrentar os desafios da internacionalização de forma eficaz. Assim, para além da participação em feiras internacionais, o projeto Export.i9 envolve uma variedade de outras iniciativas destinadas a apoiar a internacionalização das PMEs do setor agroalimentar, como é o caso das Missões Empresariais Virtuais a mercados estratégicos, onde as empresas têm a oportunidade de reunir com potenciais parceiros, clientes e distribuidores, conhecer as condições locais e realizar reuniões de negócios; Encontros B2B (Business-to-Business) onde as PMEs podem ter reuniões diretas com compradores internacionais, importadores e distribuidores. Essas reuniões são cuidadosamente organizadas para maximizar as oportunidades de negócios; Ciclo de Workshops de Capacitação para a Digitalização em Internacionalização com o objetivo de preparar as PME para uma internacionalização de sucesso suportada em ferramentas e processos digitais.
Todas estas iniciativas abrangem uma ampla gama de serviços e suporte, com o objetivo de proporcionar às PMEs as ferramentas e os conhecimentos necessários para competir com sucesso no mercado global. A InovCluster atua como um facilitador e um parceiro estratégico, oferecendo um apoio integrado que abrange desde a formação e capacitação até ao desenvolvimento de negócios internacionais.

Como é que a InovCluster facilita a participação das PME em feiras internacionais e qual a importância desta participação?
A InovCluster desempenha um papel crucial na facilitação da participação das PMEs em feiras internacionais, oferecendo um conjunto abrangente de apoios e serviços que tornam este processo mais acessível e eficaz. É por isso que, a participação conjunta em certames internacionais de renome permite às PME poderem aceder a um serviço “chave da mão” que envolve toda a organização logística do evento, que vai desde a conceção gráfica da imagem corporativa, como a montagem de stand, entre outros aspetos. Para além de que, o facto de a participação estar integrada neste projeto, como já tive oportunidade de referir, permite às PME poderem usufruir de um apoio que pode ir até aos 50% dos custos de participação, sendo que nestes casos, auxiliando a InovCluster em todo este processo. Também não posso deixar de referir o apoio que prestamos no antes e após, mas sobretudo também no decorrer da feira para ajudar as empresas com questões logísticas, tradução ou outros aspetos operacionais que se revelem necessários.
No que concerne à importância destas participações, assumimos que para muitas PME estes podem revelar-se investimentos significativos, mas não posso deixar de defender que para quem almeja conquistar novos mercados, trata-se de uma etapa fundamental, e quase que ouso dizer, necessária, para atingir tais objetivos. A participação em feiras permite às PMEs apresentarem os seus produtos e serviços a um público global, aumentando a visibilidade e reconhecimento da marca para além de reforçar a credibilidade e reputação da empresa, posicionando-a como um player sério no mercado global. Para além de que, o fortalecimento de relações comerciais, a geração de leads e novas oportunidades de negócio, são alguns dos outros aspetos que identificamos da participação. Apenas para concluir, não posso deixar de referir a necessidade de um bom follow up no pós-feira, trabalhando bem todos contactos efetuados, e aqui nunca podemos considerar como tempo perdido. É aqui que, a meu ver, reside muitas vazes a chave do sucesso destas participações.

As ferramentas digitais, como lojas online e marketplaces, podem ser fulcrais no processo de internacionalização das PME?
É importante salientar antes de mais que InovCluster tem desempenhado um papel fundamental no apoio prestado às PMEs para se posicionarem nos canais online para a venda internacional, não só através do Export.i9 mas também através dos vários projetos que tem em curso e que visam o reforço da digitalização por parte dos seus Associados.
É por isso importante referir que as ferramentas digitais, como lojas online e marketplaces, são fundamentais no processo de internacionalização das PMEs já que proporcionam várias vantagens que podem impulsionar a presença global das empresas, aumentar a eficiência operacional e melhorar a competitividade no mercado internacional.
Neste sentido o Export.i9 disponibiliza apoios financeiros para a criação de lojas online e presenças em plataformas Marketplace, prestando também todo o suporte necessário para a identificação das melhores práticas para a criação e gestão de lojas online, plataformas de e-commerce e marketplaces internacionais.
Sabemos que uma loja online permite que as PMEs alcancem consumidores em qualquer parte do mundo, 24 horas por dia, 7 dias por semana e facilita a entrada em múltiplos mercados de forma simultânea, diversificando a carteira de clientes e reduzindo a dependência num único mercado. Relativamente à presença em Marketplaces permite que as PME estejam presentes em plataformas com grande tráfego de visitantes, proporcionando uma maior visibilidade para os seus produtos aumentando assim a probabilidade de vendas sem a necessidade de construir um público do zero.
Com este apoio a InovCluster pretende assegurar que as PME estejam adaptadas para atrair clientes internacionais com reduzidos custos operacionais e gestão simplificada. Essas ferramentas digitais não apenas facilitam a expansão internacional, mas também ajudam as PME a competir de forma mais eficiente e sustentável no mercado global.
Por fim apenas referir que estão idealizados vários workshops, que irão funcionar em formato webinar, para ajudar as empresas a desenvolverem estratégias eficazes de marketing online. Isso abrange SEO (otimização para motores de busca), SEM (marketing em motores de busca), marketing de conteúdo, redes sociais e campanhas de email marketing.

Quais são os principais desafios que as PME enfrentam na internacionalização e como o Export.i9 pode ajudar a superá-los?
A internacionalização das PME apresenta uma série de desafios que podem dificultar a expansão para mercados estrangeiros, tendo sido nessa base que que o projeto Export.i9 da InovCluster foi concebido: para ajudar as PME a superar esses obstáculos através de uma série de apoios e serviços especializados. Sabemos que muitas PMEs do setor agroalimentar têm capacidade de produção e qualidade nos seus produtos, mas enfrentam dificuldades quando se trata de penetrar mercados internacionais devido à falta de conhecimento, experiência e recursos financeiros. Sabemos também que a competição no mercado interno é intensa, e a diversificação dos mercados é essencial para a sustentabilidade e o crescimento das empresas. É por isso que. com uma abordagem holística a InovCluster desempenha um papel crucial no apoio à internacionalização das PMEs, quer seja através das ações de workshops que serão disponibilizadas às PMEs, fornecendo com isso conhecimentos sobre os processos de exportação, regulamentações internacionais, estratégias de entrada em novos mercados, e práticas de comércio exterior, mas também pelo facto de organizar e coordenar a participação conjunta de PMEs em missões empresariais, feiras internacionais e eventos de networking. Todas estas atividades são fundamentais para promover os produtos das empresas, estabelecer contactos com potenciais clientes e parceiros, e conhecer as tendências e necessidades dos mercados-alvo. Para além de que, o facto destas ações estarem assentes em participações conjuntas, reduz consideravelmente os custos que participações a este nível que, de forma insolada, teriam para as PME.
Por fim, e não podemos deixar de o referir, ter o apoio da InovCluster para qualquer processo de internacionalização, é sinónimo de garantia de facilitação para a criação de parcerias estratégicas entre as PMEs e outras entidades, tanto a nível nacional como internacional. Estas parcerias podem incluir colaborações com distribuidores, agentes comerciais, importadores, e outras organizações que possam ajudar na expansão das atividades das PMEs nos mercados internacionais.

A iServices abriu recentemente a sua quinta loja na Bélgica, consolidando a sua estratégia de internacionalização. Este marco é acompanhado pelo o Atelier iS, um projeto pioneiro que permite a personalização de equipamentos. Em entrevista ao Hipersuper, Bruno Borges, CEO da empresa portuguesa de serviços centrados na reparação de equipamentos de telecomunicações e informática multimarca, partilha a evolução da empresa e os ambiciosos planos de expansão que incluem a abertura de novas lojas e a criação de novos empregos até ao final de 2024. Marca do universo Sonae, a iServices conta atualmente com mais de 300 colaboradores e está presente com mais de 60 lojas em Portugal Continental, Açores, Madeira, Espanha, Ilhas Canárias, França e Bélgica.

A iServices nasceu em 2011. Hoje o seu negócio vai muito mais além que o da reparação. Como olha para este percurso?
A iServices é sobretudo um negócio de confiança e compromisso com os nossos clientes. Foram os clientes que nos ajudaram a definir o percurso, por essa razão hoje temos 3 áreas de negócio: marca de acessórios iS com 2500 referências distintas que são o reflexo dos desejos e necessidades expressos pelos nossos clientes, os recondicionados com 3 anos de garantia iServices e as reparações em 20 a 30 minutos, graças ao vasto stock de peças que temos disponível em cada loja.
Embora continuemos a atrair novos clientes todos os dias, valorizamos especialmente a lealdade dos nossos clientes que continuam a voltar às nossas lojas sempre que precisam.

Têm crescido de forma sustentada. Quanto representam as vendas das lojas físicas e do online?
As vendas online representam aproximadamente 20% do total, enquanto as lojas físicas correspondem a cerca de 80%. No entanto, é importante destacar que o nosso principal foco está nas reparações, que é o cerne do nosso negócio. Portanto, em termos de receita gerada pelas reparações, as lojas físicas representam 100% das vendas.

Que tendências identifica no segmento de smartphones? Por exemplo, o negócio dos recondicionados está a crescer?
O negócio dos recondicionados está em crescimento por duas razões. Primeiramente, devido ao facto dos fabricantes não apresentarem a evolução que poderiam apresentar para justificar a aquisição de um novo modelo e, para além disso, os equipamentos que vendemos têm uma qualidade excecional, que nos permite dar 3 anos de garantia e proporcionar ao cliente uma sensação de confiança. Como resultado, observamos uma tendência crescente do negócio dos recondicionados.
Atualmente as marcas precisam oferecer incentivos para os consumidores trocarem os seus equipamentos antigos por modelos mais recentes, caso contrário, as pessoas continuarão a optar pelos smartphones recondicionados, considerando-os como a opção mais vantajosa em termos de custo-benefício.

Qual a estratégia de abertura de pontos de venda em Portugal?
A estratégia de abertura de pontos de venda em Portugal está sobretudo relacionada com a questão demográfica e com a demanda existente em cada região. Avaliamos o número de habitantes em cada localização, além de monitorizarmos diariamente a procura no nosso website, de modo a apurar onde estão localizados potenciais clientes. Com base nesses dados, identificamos as áreas onde ainda não estamos presentes e onde há uma maior procura pelos nossos serviços.
Ainda este ano, contamos abrir mais 15 lojas em Portugal. O nosso foco principal de investimento encontra-se nos concelhos ou distritos onde ainda não estamos presentes e podemos vir a fazer a diferença, como é o caso da região do Algarve, onde atualmente apenas contamos com 3 lojas. Estamos comprometidos em expandir a nossa presença para atender melhor às necessidades dos clientes e alcançar um público mais amplo em todo o país.

O Atelier iS surgiu como? A personalização é uma tendência que vai crescer?
As primeiras experiências de personalização surgiram há, aproximadamente, 8 ou 9 anos. Naquela época, a tecnologia era semelhante à que temos hoje, embora com máquinas menos eficientes, resultando em processos mais demorados. Atualmente, o Atelier iS leva apenas 7 minutos para produzir uma capa personalizada para o cliente.
Consideramos que esta tecnologia é uma mais-valia para o nosso negócio, proporcionando aos clientes a oportunidade de personalizar as suas capas de forma rápida e conveniente.

Qual a estratégia para este projeto pioneiro? Vai ser uma aposta internacional e nacional?
Inicialmente, o projeto foi uma aposta internacional, motivada principalmente pela curiosidade e pelo facto de dispormos de uma loja em Bruxelas, no Woluwe Shopping, muito espaçosa e com condições para implementar o Atelier iS.
Após isso estamos a replicar o Atlier iS em diversas lojas de Portugal como é o caso da loja do NorteShopping, do Colombo e do Forum Almada.
Esta estratégia reflete o nosso compromisso em oferecer uma experiência única aos nossos clientes, tanto a nível nacional como internacional.

Quais foram os principais fatores que motivaram a decisão de internacionalizar a marca iServices e como essa estratégia se alinha com os objetivos da empresa?
A decisão de internacionalizar a iServices foi motivada por uma série de fatores ao longo do tempo. Em primeiro lugar, recebemos feedback positivo de clientes, amigos e conhecidos que nos incentivaram a expandir para diversos países.
Além disso, algumas empresas abordaram-nos com propostas para franquear o nosso negócio, embora não tenhamos adotado esse formato. Para além disso, durante as nossas viagens, observámos a ausência de conceitos semelhantes ao nosso, o que nos levou a considerar a oportunidade de preencher essa lacuna. Foi, portanto, uma ideia que foi amadurecendo ao longo dos anos e que acabou por ser recentemente implementada. No entanto, a nossa estratégia de internacionalização não se limita aos países onde já estamos presentes, Espanha, França e Bélgica queremos ir mais além e sempre garantindo que mantemos o mesmo padrão de serviço e excelência que temos em Portugal.

Como o processo de seleção de novos mercados para a internacionalização foi conduzido? Existem critérios específicos ou indicadores de mercado que influenciaram a escolha dos mercados alvo?
São vários os critérios e os indicadores de mercado que influenciaram a nossa escolha. Por um lado, consideramos a viabilidade do mercado e procuramos geografias pouco saturadas onde o conceito da iServices se possa destacar. Por outro lado, estamos sempre atentos aos mercados europeus, especialmente porque vendemos através de diversas plataformas para toda a Europa. Contudo, é importante referir que a expansão da iServices na Europa, como a conhecemos atualmente, está sujeita a mudanças no futuro. Estamos abertos a explorar diferentes vias de expansão e podemos considerar a entrada em vários países de acordo com as oportunidades e as necessidades do mercado.

Olhando para o futuro, há planos para expandir a presença internacional para outros países ou regiões? Quais são as expectativas e metas para os próximos anos no contexto da internacionalização?
O nosso objetivo primordial passa por consolidar o funcionamento das lojas que temos no estrangeiro e trabalhar a credibilidade e a visibilidade da marca. Para além disso, estamos constantemente a avaliar novas oportunidades de expansão noutros países e regiões. Temos identificado diversas geografias não só na Europa, mas também a nível mundial.
Garantidamente que não vamos ficar limitados aos 4 países onde já estamos presentes atualmente, sendo o nosso objetivo desenvolver uma estratégia de expansão internacional que nos permita alcançar novos mercados e atender às necessidades globais, mantendo sempre a identidade iServices.

Esta entrevista foi publicada na edição 424.

Porquê este novo Estudo Europeu sobre os Hábitos de Compra dos consumidores? Sentiram a necessidade de perceber qual é o panorama?
Sim, nós sentimos que conhecer o consumidor é o primeiro caminho para encontrar as melhores soluções e sobretudo trabalharmos numa ótica de responsabilidade para o nosso consumidor.
É algo que caracteriza muito a Cofidis, trabalharmos a questão da ligação com o crédito numa ótica de conhecimento, literacia financeira, consumidor informado. Portanto, para nós é importante, por um lado, conhecer bem o consumidor, por outro lado, trazer esse conhecimento para o consumidor e para o ecossistema que gravita à volta dele.
O estudo nasceu para termos aqui uma visão europeia, uma visão que abranja também os países onde a Cofidis está representada e onde conseguíssemos efetivamente perceber tendências que ajudassem, quer na própria Cofidis, nas suas soluções e na sua relação com o seu cliente, mas também trazer aprendizagens para os comerciantes.

Quando falamos de crédito há sempre medo do endividamento. Essa literacia financeira, a preocupação com um consumidor informado. Está muito presente no vosso trabalho?
Sim, sempre foi um eixo. Este é um dos pontos-chave e por isso trabalhamos muito à volta de programas de literacia financeira e de empoderar os nossos consumidores com conhecimento.
Trabalhar com os nossos consumidores de forma transparente em todo o momento da nossa relação, seja antes de serem nossos clientes, seja depois, é o que nos guia. Quer nos desenvolvimentos que fazemos em produtos financeiros, quer nos desenvolvimentos que fazemos nas plataformas com as quais comunicamos com os nossos clientes.

Até a nível de empresas, também há essa preocupação?
Os nossos valores e os nossos critérios são aqueles que nós passamos também aos comerciantes que connosco trabalham. Aliás, eu diria que esta identificação pelos valores é quase uma condição na relação de parceria que estabelecemos com os nossos comerciantes. Acreditamos que o conhecimento é fundamental e que, quer os comerciantes, quer consumidores informados, acabam-se por se traduzir em vendas, em concretizações de negócio, também muito mais sólidas e muito mais duradouras, porque são feitas em base de confiança e de transparência.
E, portanto, sempre temos trabalhado muito esta questão, porque não estamos num negócio para fazer algo por um dia. Isto não é um sprint, é uma maratona. Estamos no mercado há muito tempo e queremos continuar. E isto só se consegue com a confiança, quer dos comerciantes com os quais nós trabalhamos, quer a confiança dos clientes que recorrem ao crédito ou a outras soluções de pagamento, como, por exemplo, o Cofidis Pay.

Hoje há consumidores mais informados? Quando recorrem a um crédito hoje já têm outra literacia?
Sentimos uma diferença muito grande face aquilo que era há 10 anos. Ou até mesmo há 5 anos, diria. Acho que os consumidores estão mais cientes, procuram mais informação, fazem mais perguntas. E isso é interessante. Antes o consumidor aceitava mais aquilo que lhe era colocado à frente e atualmente questiona, quer perceber opções, compara. E isto é fundamental e é muito saudável no mercado. Portanto, sentimos que os consumidores, efetivamente, estão a mudar.
Não só a forma como se aproximam das financeiras, mas a forma como consomem os produtos de crédito. Há muito mais consciência do que é que é uma taxa de juros, por exemplo. Há uma melhor sensibilidade do que é que são comissões.

Quais são as grandes conclusões deste estudo em relação a Portugal? Somos muito diferentes dos outros países?
Não diria radicalmente diferentes, mas, efetivamente, sentimos o reflexo da situação económica do próprio país. O uso de facilidades de pagamento, o uso de crédito, soluções de pagamento, acaba por estar ainda muito associado ao orçamento. Se posso ou não posso gastar.
Portanto, a facilidade de pagamento é muito usada porque, naquele momento, eu não tenho como. Enquanto que, se calhar, nos outros países da Europa, é mais usada, efetivamente, por uma questão orçamental. Posso mas não me quero descapitalizar. Posso mas prefiro fracionar.

O ter dinheiro e não pagar a pronto pagamento. Há uma mudança de mentalidade?
Sim, porque antigamente havia muito o ‘não me quero endividar, quero pagar tudo’. Mas, se calhar, hoje, eu até tenho o dinheiro mas se puder pago a três vezes sem juros, por exemplo.
Acho que a mudança de mentalidade tem a ver com isso: há novos produtos no mercado. Antigamente, pagar a prestações significava pagar juros, na sua maioria das vezes. Os consumidores continuam a ser muito avessos e só optam sentindo verdadeiramente a necessidade.
Com a entrada de novas formas de pagamento e estas sem juros e sem encargos, abrem-se outras possibilidades. E, efetivamente, começamos a ver consumidores diferentes que optam por parcelar. Não tendo custos para o cliente, acaba por ser cada vez mais uma escolha óbvia.

Também um bocadinho pelo contexto económico. E, por haver mais receio do futuro, será isso?
Há um maior conservadorismo, sim. As pessoas estão mais calculosas também na forma de consumir. E, depois, sentimos esta mudança muito nas faixas etárias mais jovens, que são gerações muito digitais. Estão também muito a fugir dos métodos mais tradicionais de pagamento, até mesmo dos próprios cartões físicos.
E, portanto, tudo o que seja digital e simples, acaba por ter também uma apetência maior. Às vezes, é quase um modo de vida: não é só uma questão de gestão de orçamento, não é só uma questão de poder, é uma questão de que eu uso apps para tudo, e esta é mais uma que eu tenho para proceder ao pagamento de uma compra, por exemplo.

E o estudo consegue-nos dizer se, em Portugal, temos um comportamento muito diferente?
Ainda somos cautelosos. Quer sejam novos meios de pagamento ou novas formas. O Open Banking é um bom exemplo disso, em que ainda há muito ceticismo.

Mas por desconhecimento ou por medo?
As duas coisas. As coisas em Portugal acontecem sempre um bocadinho mais tarde também, e, portanto, há ainda um desconhecimento.
Para alguns consumidores não funciona, desconfiam, acham estranho! Há um receio também de pirataria relativamente aos dados. E é legítimo. Estamos numa altura onde esta questão dos dados é importante.
Mas acho que as coisas, progressivamente, estão a mudar, vão mudar, e mudam também muito força do contexto. Em Portugal, a pressão dos preços, a inflação e a diminuição do poder de compra, é real, é palpável todos os dias. No entanto, a verdade é que não sentimos o consumidor assim tão predisposto a mudar o seu estilo de vida. E, portanto, procuram outras formas de poderem consumir também, sem, no entanto, entrarem em endividamento. Não deixamos de consumir mas procuramos formas de consumir mais ágeis.

Como é que, a nível de serviços e das vossas soluções, trabalham estas alterações no consumo?
Precisamente através destes estudos ou ouvindo simplesmente os clientes. É algo que nós promovemos com muita frequência. Fazemos questionários aos nossos clientes, no sentido de perceber quais são as suas expectativas, o que é que eles gostariam de ter, o que é que eles necessitam.
O nosso posicionamento é muito, e falando do crédito, ser algo que ajude o nosso cliente, que seja uma forma dele atingir aquilo que pretenda, e não um encargo e um peso ou algo complexo. Para nós é fundamental trabalhar com proximidade com os nossos clientes, para perceber em que é que isto se traduz, de forma tangível, quais são as expectativas do cliente e como é que nós podemos chegar a essas expectativas.
O Cofidis Play é um bom exemplo disto: percebermos que, em 2020, na pandemia precisava-se de algo digital, de algo rápido, de algo simples, e que a expectativa do consumidor era poder consumir, comprar, com o mínimo de contato, com a maior velocidade possível. Portanto, no nosso mindset de inovação e nas nossas sessões de brainstorming, o cliente, quer seja fisicamente, quer seja através de outras formas de recolha de informação, está sempre presente. É o que faz sentido para nós.

Em relação a estas soluções digitais: há uma diferença na procura a nível de faixa etária? Como é que equilibram essa solução e essa proximidade com o cliente?
Há, efetivamente, uma maior apetência nas faixas etárias mais jovens. As faixas etárias mais velhas, muitas vezes, precisam, se calhar, aqui, de um apoio adicional. Por isso, apesar de desenvolvermos produtos digitais, não desenvolvemos produtos desumanizados. Continua a existir uma linha de telefone para apoiar o consumidor. Continua a existir um endereço de e-mail que ele nos pode contactar. Portanto, os produtos são desenvolvidos para corresponder às necessidades ou à procura do mercado, mas nunca esquecendo um contacto humano por trás.
Nunca deixando o consumidor desamparado. Até porque sabemos que, efetivamente, existem essas diferenças, digamos assim, e que a nossa app, por exemplo, poderá ser muito facilmente usada quase de forma orgânica por alguém, se calhar, que tem 20 anos, e se calhar, alguém que tem 65, poderá ter um bocadinho mais de dificuldade. Se tiver, há uma linha e há alguém que vai acompanhar, que vai ajudar, que vai explicar.

A tendência passa pelo digital mas uma das conclusões deste estudo é que as pessoas não rejeitam os pagamentos tradicionais, não é?
A conclusão é que, na vontade, ou seja, quando nós perguntamos, há uma espécie de proteção.
A resposta é ‘gostava de voltar ao que era’. Se isso vai efetivamente refletir na prática, só o futuro dirá. Normalmente, quando mudamos, e se essa mudança já tem alguma duração, a tendência é manter. Mas o futuro é digital. Aliás, o presente é digital. Já o é.
E é um caminho que dificilmente vamos fazer para trás. A Cofidis acredita sim que este digital nunca pode ser desumanizado. E a nossa assinatura de pessoas para pessoas continua a ser de pessoas para pessoas.

Esta entrevista foi publicada na edição 424 

Fotografias Frame It

No dia 5 de março, a Nacional celebrou 175 anos. Acompanhou Portugal na queda da monarquia, nas duas guerras mundiais, nos diferentes regimes governativos, nas crises financeiras, na entrada na UE. Em todas estas alturas, a marca ajustou-se ao momento e adaptou-se ao consumidor. A caminho do bicentenário, a Nacional mantém a sua capacidade inovadora sem deixar esquecer o facto de ser a companhia original dos cereais em Portugal. “A inovação tem um papel relevante para a marca, e nós inovamos sempre”, sublinha Leonor Assunção, brand manager da Nacional, nesta entrevista ao Hipersuper.

Em 2023, 1/5 do EBITDA do Grupo Cerealis foi feito via Nacional. A marca, que tem no seu portfólio 107 produtos distribuídos por cinco categorias de produto, está a passar por um processo de rebranding que visa fortalecer a sua imagem e visibilidade junto dos consumidores e recordar que esta é “A Companhia Original dos Cereais”. “Nós vamos dar a mão ao passado para construir o futuro”, destaca Leonor Assunção.

A Nacional celebrou 175 anos em março. É uma marca líder e uma marca portuguesa. Como se mantém uma marca presente no mercado ao longo de várias gerações de consumidores?
A Nacional é uma marca nossa, portuguesa, que está presente em cinco categorias de produto. E, atrevo-me a dizer, é a única marca portuguesa que está em cinco categorias distintas do setor alimentar. Existem algumas multinacionais, mas ‘em português’ somos nós. Estamos em massas, farinhas, cereais, bolachas e barras. Portanto, uma multiplicidade de categorias.
É uma marca altamente resiliente, acho que é quase tão resiliente como Portugal, nestes quase dois séculos. Porque a história da marca estava sempre equiparada à história de Portugal. Estamos a falar da queda da monarquia, de duas guerras mundiais, de crises financeiras, e a marca Nacional foi-se mantendo sempre, em todas estas fases. Acho que o grande, se tivermos que o dizer, segredo da marca, tem muito a ver com o ajuste e adaptação às diferentes fases destas diferentes gerações. Estas adaptações podem ser feitas de várias formas: seja olhar para o portfólio, seja para o consumidor, quem é o novo consumidor, quem é o consumidor de amanhã, quem é o consumidor de ontem, adaptar o portfólio, olhar para a inovação. E também em termos de competitividade. Hoje também estamos a viver uma situação difícil em termos económicos, já vivemos várias ao longo dos últimos 175 anos e as marcas têm de se manter – no caso da Nacional – competitivas, mas com qualidade para se manterem presentes. Isto é realmente muito complexo e olha-se para trás e fica-se um bocado estupefacto: como é que uma marca destas conseguiu viver isto tudo.
Quando foi vendida já não estava no seu prime em termos de saúde financeira da empresa, mas foi uma marca que conseguiu manter-se no imaginário dos consumidores durante todas estas gerações. Portanto, eu acho que tem a ver com acompanhar as gerações e perceber as necessidades. Ir acompanhando e respondendo às expectativas dos consumidores, via portfólio, via tecnologia, via investimento. E a questão da competitividade, que eu acho que é muito importante. Ou seja, a marca ter capacidade para se ajustar dependendo da altura em que se encontra.

Qual é a importância da Nacional dentro do Grupo Cerealis?
1/5 do EBITDA da Cerealis em 2023 foi feito via marca Nacional. A Nacional tem hoje um peso muito significativo no Grupo Cerealis, porque também é a única marca que está presente em cereais, bolachas e barras. Em farinhas, a Cerealis tem também a marca Napolitana, mas é a Nacional a mais relevante e nas massas temos a Milanesa e a Nacional. Mas a Nacional acaba por ter um papel muito importante em termos de Grupo, porque ela está presente nestas famílias todas como única marca. E também é onde nós, claramente, apostamos o maior potencial de crescimento. Percebemos que as categorias como cereais, bolachas e barras são as categorias menos maduras, muito dinâmicas, com alta inovação e com muitos concorrentes, portanto, existe aqui um potencial muito grande de crescimento. E também a nível internacional.
Mas fora a importância que a marca tem hoje, que é muito relevante, tem ainda um potencial enorme. E este olhar crítico sobre a importância que a marca poderá vir a ter e o potencial que tem como ativo do grupo Cerealis, fez com que este rebranding surgisse.

Quantas gamas e quantos produtos integram a marca Nacional?
São 107 produtos entre as cinco categorias de produto. Por isso, o projeto de rebranding foi faseado.

Estamos a falar de consistência da marca, de uma resiliência quase bicentenária, mas também de inovação. Pode dizer-se que a Nacional tem sido um study case em inovação?
Posso até dizer que é um study case. Ao longo da história houve mudanças de acionistas, houve mudança de negócios – já tivemos arroz e deixamos de ter, tivemos ração para animais e deixamos de ter, levedura, malte… portanto, o negócio da Nacional mudou muito ao longo do tempo. Houve uma altura que estabilizou e foi muito mais focada em massas, bolachas e farinhas. Depois tivemos e temos a nossa fábrica de Corn Flakes na Trofa, que inauguramos em 1982. E foi quando a Nacional estabilizou em termos de modelo de negócio. Quando foi comprada, em 1999 pelo Grupo Cerealis, entrou num ritmo de investimentos muito grande por parte do grupo, e a nossa fábrica da Trofa, que antes só fazia Corn Flakes, passou a fazer cereais de adultos e cereais de crianças. Em 2018 tivemos a inauguração da nossa linha de barras. Tivemos uma renovação em 2017 da nossa fábrica de bolachas. E tivemos a nova unidade de moagem aqui em Lisboa, inaugurada em 2013 pelo então presidente Cavaco Silva.
O nosso departamento de inovação foi criado em 2008. Muito com esta lógica de que a inovação é um driver de crescimento para a marca, e para todas as marcas, no meu entender, porque não há outra forma de estarmos no mercado e mantermo-nos relevantes. E a Nacional já teve muitos lançamentos, muito específicos, que foram muito importantes. Nem todos os lançamentos correm bem, isto é óbvio, mas, na minha opinião, todos eles servem um propósito. Todos eles tiveram algum impacto positivo ou importante numa determinada altura.
Por exemplo, nós fomos a primeira marca a lançar farinhas para pão – numa altura em que estavam na moda as máquinas para pão, fomos a primeira marca a apresentar farinhas para máquinas de pão. Foi um lançamento altamente inovador e recebemos mesmo o prémio ‘Escolha do Consumidor’. Há 17 anos, lançamos os nossos Corn Flakes sem açúcar, quando ninguém se preocupava com os açúcares. Portanto, foi um daqueles lançamentos fora do timing, que, se calhar, na altura não teve o impacto que queríamos, mas hoje é ainda um dos best-sellers da marca. Há aqui uma série de inovações. Estes cereais sem açúcar continuam a crescer ano após ano e até alargamos o nosso portfólio, para além da receita tradicional, temos uns sem açúcar e também uns sem glúten. E por causa desta diversidade na oferta de Corn Flakes – isto para exemplificar a questão da inovação – no ano passado passamos a ser a marca de fabricante preferida de Corn Flakes.
Lançamos em 2017 e 2018 umas papas de aveia em copo, um produto direcionado para jovens, que criou um ‘link’ direto com eles e foi muito importante para nós. Neste recebemos mesmo o prémio de produto de inovação do Food and Nutrition Awards.
Recentemente, lançámos as nossas Marinheiras, uma clara resposta às tendências de consumo atuais. Não antecipamos uma tendência, porque já existia o produto, mas, claramente, acompanhamos um segmento de produtos de bolachas que estava a crescer e muito dinâmico. Só havia, na altura, um player no mercado e nós decidimos: vamos entrar. Mas nós quisemos entrar, na nossa opinião, com um produto que nos parece qualitativamente melhor. Em termos de sabor, textura e experiência, nós somos completamente obcecados. Fazemos também testes com os consumidores, a partir de instituições credíveis, como a SenseTest e outras, para garantir que o consumidor valida e gosta do produto. As nossas Marinheiras são um excelente exemplo disso, com os consumidores a reconhecerem a diferença na qualidade e a demonstrarem uma crescente lealdade e repetição de compra mês após mês.
Portanto, a inovação tem um papel relevante para a Nacional, e nós inovamos sempre. Todos os anos, temos inovações. Há nove anos tínhamos ciclos de lançamento de dois em dois anos. Isto é completamente impossível hoje em dia. Todos os anos nós temos que apresentar novidades. Algumas ficam, algumas conseguem corresponder a objetivos, outras vão saindo. Faz parte do pipeline.

Como é a relação da Nacional com os produtores? Há um acompanhamento, no sentido de haver uma produção sustentável?
Temos uma relação estreita com produtores portugueses, com principal destaque para os cereais que transformamos: trigo-duro (produção de massas), trigo-mole (produção de farinhas) e centeio. Faz este ano 25 anos que criamos o Clube dos Cereais de Qualidade, uma organização informal que cruza produtores, indústria e investigação, com o objetivo de garantir e melhorar a qualidade, mantendo a produtividade. Em 2018, lançámos uma gama de massas com trigo-duro 100% alentejano, certificada pela Certis. Esta gama foi ampliada com mais uma gama de massas embaladas em papel totalmente reciclável com trigo-duro do Alentejo. Importante papel na promoção da agricultura nacional e sustentável, bem como das marcas portuguesas. Recentemente, relançámos a nossa gama de massas tricolor, com tomate, espinafre e brócolos 100% portugueses, reaproveitando ainda parte do talo do brócolo, que é, na sua maioria, desperdício.

Vamos voltar à inovação, que também é determinante na comunicação. Por exemplo, a Nacional tinha, há mais de cem anos carrinhos de venda decorados que circulavam pelas ruas a comunicar a marca. O investimento em comunicação e marketing têm sido uma constante?
Tem sido uma constante, sim. E nós agora temos o objetivo de comunicar ainda mais. Porque sentimos que a marca realmente tem que comunicar mais vezes e próximo do consumidor, principalmente a questão da inovação. A Nacional, para ter sobrevivido estes anos todos, foi acompanhando uma geração, mas já com um olho na próxima. Nós temos de garantir que conseguimos responder ao consumidor que temos hoje, que é o nosso fiel, mas temos de ir buscar os novos. E isto tem de ser feito via inovação e portfólio, mas a comunicação tem um papel fundamental. Hoje o consumidor está por todo o lado, nós nem sabemos onde acabamos de comunicar, porque ele está com a televisão ligada, mas não está a olhar, está no Instagram, mas se calhar está no TikTok e depois no YouTube. Portanto, isto obriga-nos a ter uma ginástica de investimento e não é só: é como vamos, de uma forma inteligente, diversificar o nível de investimento por todos estes meios, dependendo do nosso público-alvo. Esse é um grande trabalho que temos pensado já para este ano.

Como foi pensado o mais recente rebranding da Nacional e a campanha que o acompanha?
O investimento no relançamento da marca tem sido significativo, abrangendo desde o redesign do packaging até à consultoria especializada. Estamos também a preparar um grande investimento em comunicação que será implementado até ao final do ano. Estas iniciativas têm como objetivo fortalecer a imagem da marca, aumentar a sua visibilidade no mercado e reforçar a ligação com os nossos consumidores.
O relançamento da marca é um projeto gigante, que começou em 2022. Dividimos em duas fases. Massas e farinhas foram as duas primeiras famílias em que avançamos, pela questão da importância que a marca já tem nos seus segmentos e pela relevância. O espaço que ocupamos no ponto de venda é muito relevante e sentimos que deviam ser as primeiras a avançar. Estamos agora na segunda fase, de bolachas, barras e cereais, e até ao final de julho já vamos ter quase todas as bolachas no mercado.
Portanto, foi faseado, porque apesar de ser onde nós temos uma presença mais tímida – nas bolachas e nas barras é mais pequena – nós sabemos que é onde há maior potencial, para a marca, de crescimento e também é onde nós queremos muito crescer, tanto a nível nacional como a nível internacional.

O rebranding foi pensado mesmo para ser faseado…
Porque pensamos logo que se fossemos a tudo, ia ser muito mais complexo. Sabemos que a Nacional fez uma mudança muito grande e sabemos que há sempre riscos na mudança, mas sinceramente acho que há mais riscos em não mudar. Estagnar é a pior coisa, a evolução é obrigatória. Nós todos evoluímos enquanto seres humanos e não podemos olhar para as marcas de forma distinta, as marcas também têm que evoluir, porque se não evoluírem, deixam de ser relevantes, estagnam e desaparecem.
Mas, no entanto, os riscos são sempre minimizados, porque antes do projeto começar falamos com consumidores para perceber o estado de arte da marca e depois de termos o posicionamento traçado, o novo logo, a nova assinatura e as novas embalagens, voltamos a falar com os consumidores a tentar perceber o que eles achavam da nova marca. E a aceitação foi, francamente, positiva, a nível global. O posicionamento foi muito bem percebido, a questão de ‘A Companhia Original dos Cereais’, foi entendida por todos. E era algo de que nós não tínhamos a certeza. No logo também tínhamos algum receio, porque tiramos o vermelho, que era uma cor muito específica da marca. Mas foi, para eles todos, perfeito.

Porquê a mudança na cor?
Nós quisemos recuperar o logo icónico da marca e o ‘N’ icónico da marca. Quisemos dar uma elegância diferente, modernizar o nosso logo, trazer mais assertividade.

E a alteração do lema para ‘A Companhia Original dos Cereais’?
Foi um risco, e ao mesmo tempo corajoso, alterar algo que está na imaginária das pessoas, há muito tempo (‘O Que é Nacional é Bom’)…
Não era um caminho fácil, porque nós queríamos evoluir, mas não queremos desonrar o nosso legado, não queremos, nunca, esquecer o que está para trás. Nós vamos mesmo dar a mão ao passado para construir o futuro. E quando o fomos fazer, tentamos encontrar o que havia de comum da marca Nacional em todos os seus produtos. E o elemento comum a todos os produtos da Nacional é efetivamente a questão dos cereais. Os cereais existem há cerca de 100 mil anos e a partir dos cereais criamos este conceito de lar, de civilização. Portanto, são os cereais que estão na base isto tudo. E é o que a marca Nacional faz há 175 anos: nós transformamos cereais em farinhas, bolachas, massas, barras. Portanto, é o que nós fazemos, é aquilo que nós sabemos fazer e é aquilo que nós adoramos fazer. Essa é a nossa essência, é o nosso ADN.
Acreditamos que este é um posicionamento completamente diferenciado. Não temos nenhuma marca que esteja a comunicar, nem que o faça da mesma forma como nós há 175 anos. Isto é um espaço só nosso!
E a questão de ‘A Companhia Original dos Cereais Desde 1849’, ajuda a ver. A Nacional foi mudando várias vezes de designação, de acordo com as estratégias e alterações de acionistas: Companhia Nacional de Moagem, Companhia Industrial de Portugal e Colónias, Nacional – Companhia Industrial de Transformação de Cereais.
‘A Companhia Original dos Cereais’ já fez parte do nome da marca. Portanto, em 175 anos, muita coisa muda, mas nós sentimos que o nosso propósito e o nosso posicionamento está relacionado com esta questão de sermos a companhia original dos cereais, transformamos cereais em produtos alimentares para a casa das famílias portuguesas há 175 anos.
Nós sabemos que ‘O Que é Nacional é Bom’, é uma expressão que tem um património afetivo enorme, e ele não desaparece. Aliás, em todas as embalagens, nós usamos sempre. Às vezes até dizemos ‘Se é Nacional é Bom’ e as famílias portuguesas sabem disso. É uma frase que está intrinsecamente ligada à marca Nacional. Mas a estratégia, em termos de diferenciação, não é o elemento diferenciador da marca. Nós chamamo-nos Nacional, toda a gente sabe que somos uma marca 100% portuguesa, continuamos a falar sobre isso, mas, para alavancar a estratégia e termos a diferenciação que nós acreditámos que tínhamos de ter, substituímos a assinatura formal para ‘A Companhia Original dos Cereais’, mas ‘O Que é Nacional é Bom’ não desaparece. A assinatura informal ou esta expressão que já nem é nossa, é dos portugueses, nunca vai estar desligada da marca. Portanto, ela não desaparece, mas passamos a ter uma assinatura formal que está relacionada com o nosso posicionamento e que nos ajuda a passar aquilo que, nessa fase, sentimos que é o que nos diferencia e o que nos distingue do resto da concorrência: ‘A Companhia Original dos Cereais’.

Falemos agora sobre sustentabilidade. A sustentabilidade é uma preocupação presente? De que forma aplicam medidas sustentáveis, junto de produção, no uso das matérias primas e no fabrico?
Nós tentamos usar, sempre que podemos, matérias-primas certificadas. Há aqui gorduras de palma que são da RSPO, que tem a ver com a certificação a garantir que o cultivo da gordura de palma protege os animais. Os ovos de galinha que usamos nas nossas receitas de bolacha são ‘cage free’. Todos os nossos materiais de embalagem são recicláveis e procuramos nos últimos anos, reduzir o número de cores, a mancha de tinta assim como espessura das embalagens, promovendo a redução do consumo de plástico, mantendo sempre o importante equilíbrio entre qualidade do produto e sustentabilidade.
Em termos nutricionais, é importante ainda destacar um grande projeto, que dura há mais de sete anos, de constante melhoria do perfil nutricional dos nossos produtos, com principal destaque para cereais, bolachas e barras. Procuramos ter uma lista de ingredientes mais simples, reduzir açúcar, sal e gorduras, com o grande desafio de manter sabor e textura.
No âmbito da participação nos trabalhos da AFLOC (Associação Portuguesa de Produtores de Flocos de Cereais), destacamos o protocolo assinado entre a indústria alimentar e a distribuição com o Ministério da Saúde. Um compromisso alargado que envolve a redução progressiva dos teores de açúcar e sal em várias categorias de produtos alimentares. De 2017-2022 reduzimos mais de 100 toneladas de açúcar nos cereais de pequeno-almoço da Nacional.

O que mais impactou a marca nos últimos anos em termos de desafios?
Bem, posso distinguir os desafios em duas dimensões. Como uma marca multi categoria, enfrentamos desafios únicos. Embora nos traga muitos benefícios e um grande potencial, também significa lidar com uma multiplicidade de consumidores distintos, momentos de consumo variados e comportamentos diferenciados. Além disso, enfrentamos concorrência em cada categoria. Estes são desafios aos quais já estamos habituados, mas que exigem uma constante adaptação e inovação para manter a nossa posição de liderança.
Com a crise atual e o crescente poder das marcas de distribuição, as marcas de fabricante precisam intensificar os seus esforços. Manter a relevância, a competitividade e a proximidade com os consumidores é crucial. Temos de procurar novas formas de chegar aos consumidores para além e fortalecer a nossa presença onde o consumidor toma a sua decisão final – o ponto de venda. A inovação, a qualidade dos produtos, a comunicação eficaz, a competitividade e uma distribuição eficiente são fatores chave para marcas como a Nacional.
Além disso, a situação económica global e as mudanças nos hábitos de consumo impõem a necessidade de sermos ainda mais ágeis e criativos nas nossas estratégias. Devemos estar atentos às novas tendências e ser capazes de responder rapidamente às mudanças no comportamento do consumidor. Este é um desafio contínuo, mas também uma oportunidade para reafirmar o nosso compromisso com a qualidade e a inovação, garantindo que a marca Nacional continua a ser uma escolha preferida pelos consumidores. Nós temos de ser uma marca próxima e estar presente na vida do consumidor em diferentes momentos.

Uma das vantagens que terá uma marca como a Nacional, é o portfólio alargado?
É o portfólio alargado, exatamente. Que é algo que nós trabalhamos muito. Sabemos que nas farinhas, há duas ou três que são mais comuns, e pensamos: vamos diversificar, vamos trazer farinhas novas para o mercado. E é interessante, porque se ao lançar uma farinha de aveia – que fomos a primeira marca a lançar, sem ser mass market – de seguida a marca distribuição lança também, é sempre um bom sinal. Percebemos que há espaço, que o consumidor está disponível para uma farinha de aveia, uma farinha de espelta, uma farinha de centeio, uma farinha de pizza, e nós conseguimos chegar a um número diferente de consumidores e dar esta inovação ao consumidor. As marcas não podem parar de inovar, não há mesmo outra forma.

E na exportação? Como se posiciona a Nacional?
Hoje, a marca Nacional tem uma presença muito relevante nos mercados dos PALOP, com destaque para Angola, onde lideramos em cereais. Este mercado é essencial para nós, pois representa uma parte significativa da nossa estratégia de internacionalização.
Além disso, os mercados da saudade, como a Suíça, França, Reino Unido e Luxemburgo são extremamente importantes devido à grande quantidade de portugueses que lá residem. Estes consumidores mantêm uma forte ligação às suas raízes e procuram os produtos da marca Nacional como uma forma de manter a conexão com Portugal.
Estamos atualmente na segunda fase do nosso projeto de internacionalização, preparando a marca para saltos internacionais mais arrojados e para entrar em novos mercados. Este esforço inclui não apenas a expansão geográfica, mas também a adaptação dos nossos produtos e estratégias de marketing para atender às preferências e expectativas dos consumidores em diferentes regiões.

Quais são os critérios mais relevantes?
A Nacional é uma marca portuguesa. Mas acreditamos que tem capacidade para dar passos a nível internacional que não sejam apenas na sua língua materna. Porque acreditamos também que a nível internacional uma marca com 175 anos tem uma credibilidade e uma segurança diferentes, para entrar nesses mercados. Vamos olhar para o nosso portfólio – essencialmente cereais, numa primeira fase, porque achamos que é onde há mais potencial de internacionalização – para darmos novos passos com a marca Nacional fora de Portugal.

Para onde poderão levar as novas tendências de mercado? Outros produtos?
A conveniência é um caminho muito importante para a marca Nacional. Aliás, uma das lógicas de lançamento de produtos é sempre olhar e pensar: ‘Ok, formato regular e como é que isto poderia ser formato on the go?’. Estamos sempre a pensar muito nesta lógica. Ainda agora lançamos duas bolachas tradicionais, a bolacha Maria e a bolacha Torrada, em formato de unidades. Na Torrada vamos ser a primeira marca a ter o formato unidades. E isto ajuda-nos muito, nos canais de venda, nestas pequenas lojas de conveniência, nas estações de serviço. Isto tudo é abrir portas.
Mas ao mesmo tempo, lançamos este ano também uma farinha de tapioca e uma mandioca. É outro fator a que é muito importante estarmos atentos: a questão das novas comunidades que entram em Portugal e não podemos estar alheios, porque podemos estar a deixar passar oportunidades. Conseguimos perceber que já há movimentos, em termos de mercado, de alguns produtos, alguns segmentos que começam a crescer. Nós chamamos-lhe o ‘segmento étnico’, e numa categoria de farinhas globais já representa mais de 20% em valor de segmento, o que é brutal.

Este percurso de uma gama étnica é para manter?
A princípio, é para manter. Vamos ver como resulta, a atratibilidade do consumidor, e se virmos que há espaço, obviamente que depois vamos crescer. Vemos sempre a reação do consumidor. As Marinheiras, por exemplo, foram um excelente exemplo, porque foi um projeto muito doloroso em termos de lançamento, foi muito difícil fazer exatamente aquela bolacha. Uma Marinheira é quase um pão, tem uma fermentação, a sobra, é todo um processo que nós não tínhamos e que tivemos que aprender de raiz. Mas tivemos uma atração gigante e queremos acrescentar outros sabores. Ainda está nos segredos dos deuses, mas já estamos a trabalhar numa terceira referência de Marinheiras.

Haverá novos lançamentos em 2024, seja de produtos seja de variedades de gamas?
Temos vários projetos em todas as categorias de produto, alguns que requerem investimento em equipamentos e linhas e outros a nível de desenvolvimento de produto. Temos dois cereais de pequeno almoço que queremos lançar este ano, que são direcionados para um consumidor mais adulto, um sem açúcar e outro com baixo teor de açúcar. Fizemos um formato específico de barras para conveniência. E vamos relançar a gama de massas integrais da marca Nacional. Nós queremos trazer a massa integral regular, aquela mais standard, para o consumidor. Sentimos que havia um vazio e que nós tínhamos que o ocupar, que era importante para o portfólio da marca. Mas é um trabalho contínuo e, em 2025, teremos mais novidades para a marca.
Em 2017, renovámos a nossa fábrica de bolachas, o que nos permitiu entrar em novos segmentos de produtos. Em 2018, investimos numa linha de barras na Trofa, abrindo um novo segmento para a marca. Recentemente, fizemos um investimento importante que, por enquanto, não posso partilhar em detalhe. No entanto, posso adiantar que este investimento nos levará a entrar num novo segmento de produto, permitindo-nos fortalecer a nossa posição em Portugal e dar passos a nível internacional.

A Nacional celebra 175 anos. Que caminho vê para o futuro? O que é preciso manter, alterar para que uma marca quase bicentenária se mantenha no mercado por muitos mais anos?
Eu não posso dizer que é mais difícil agora do que foi nos últimos 175 anos, porque estes 175 anos foram muito complexos também. Mas eu acho que, conseguir manter-se mais 175 anos, vai ter sempre a ver com aqueles fatores de que nós falamos: o investimento operacional e em equipamentos para conseguirmos responder à inovação e novos segmentos de produto e melhorar a nossa qualidade. E obviamente, novos canais de distribuição. Esta sinergia entre as diferentes áreas é mesmo importante.
Não é o marketing que consegue levar a marca às costas e fazer dela vencedora. As operações têm que garantir eficiência para nós conseguirmos ser competitivos, mas também têm que garantir que os produtos têm qualidade. A inovação tem que garantir que desenvolve produtos que nós conseguimos fazer e que respondem às tendências do mercado. O marketing tem que garantir que consegue comunicar estes produtos, os benefícios ao consumidor, ao público, com o alvo certo, com a mensagem certa, com o packaging certo. E depois, em termos de distribuição, a equipa comercial tem que garantir que consegue chegar a um maior número de lojas com uma presença muito forte. Esta sinergia é crítica. São os pontos-chave para que a marca consiga viver mais de 175 anos.
Mas, acima de tudo, acho que é saber que não estamos sozinhos, que vai sempre haver mais concorrência, que vai sempre haver mais complexificação, mas também vão surgir mais oportunidades para a marca, vão existir novas formas de consumir. Acho que tudo aquilo que nós conhecemos hoje vai ser completamente distinto: novas formas de consumo, novos produtos, novas dietas, novas tendências. Se a nossa marca se mantiver atenta e conseguir antecipar e responder a estas tendências, não há razão para não sobreviver mais 175 anos. Parece mais fácil dito, claro. Mas acho que é mesmo este o segredo.

Esta entrevista foi publicada na edição 424 do Hipersuper

Na Água Monchique, se a tecnologia é uma presença natura no dia-a-dia da empresa, o uso de ferramentas de IA é uma realidade vista com grande potencial no setor em que está inserida. Vítor Hugo Gonçalves, CEO da Água Monchique, refere que o Top Global Consumer Trends 2024 aponta a sustentabilidade, a acessibilidade, o bem-estar e a inteligência artificial como as áreas que ganham mais destaque nas escolhas dos consumidores. “Na Água Monchique, orgulhamo-nos de sermos pioneiros na antecipação dessas tendências e na resposta às necessidades dos consumidores, o que nos posiciona na liderança do mercado”, afirma, apontando as áreas de inovação e da digitalização como aquelas nas quais a Sociedade da Água de Monchique já está a incorporar a IA, “nomeadamente em tarefas como atendimento ao cliente (em teste), business development e análise de dados”.
“Esperamos em breve disponibilizar algumas experiências aos nossos consumidores com o especial cuidado de não perder a ligação humana nos processos e na relação com o consumidor”, avançou o CEO ao Hipersuper, que apresenta ainda as questões relacionadas com a sustentabilidade, como uma prioridade para a empresa algarvia. “Os consumidores estão cada vez mais atentos ao impacto ambiental e ao fenómeno do greenwashing, procurando seriedade e transparência. Atualmente, para que uma empresa seja considerada sustentável e possa sobreviver num mercado tão dinâmico e competitivo, precisa de implementar ou melhorar as suas práticas ESG”, sentencia.
A Água Monchique lançou o primeiro Relatório Anual de Sustentabilidade, que estabelece quatro grandes ambições até 2025m desdobradas em 36 metas específicas: o desenvolvimento da pessoas, a ação pelo clima, a inovação para impactar e ser uma organização transparente e justa. Até ao final do primeiro semestre estará disponível a segunda edição que vai refletir os avanços alcançados.
“Para manter o sucesso no mercado atual, é crucial adotar uma visão global e integrada das tendências de consumo. Na Água Monchique, estamos comprometidos em continuar a liderar com inovação, sustentabilidade, e um forte vínculo com nossa comunidade e consumidores, rumo a um futuro mais sustentável e tecnológico”, assegura Vítor Hugo Gonçalves.

Hábitos alimentares equilibrados
Na Central de Cervejas, os responsáveis pela categoria das águas minerais naturais e de nascente têm acompanhado a tendência crescente do consumo de bebidas saudáveis, mas aliadas a um estilo de vida cosmopolita e com preocupação para com a redução da pegada ambiental.
Em resposta à questão apresentada pelo Hipersuper, a empresa refere que os consumidores estão cada vez mais conscientes da adoção de hábitos alimentares equilibrados, optando, no caso das águas, por produtos “com propriedades específicas, como minerais, ph equilibrado, baixo sódio”, além de procurarem “variedade e formatos que se enquadrem no seu estilo de vida”.
No caso da Água de Luso, “tem investido, ao longo do tempo, em diferentes formatos, como é o caso da garrafa de vidro retornável, um formato pioneiro, que pode ter até 19 vidas, e no Ecopack 10lt”, explica Sara Ornelas, responsável de marketing desta marca da Central de Cervejas.
Em relação à Castello, Martim Manoel, responsável de marketing da marca, destaca que as tendências do mercado de águas gaseificadas e os comportamentos dos consumidores têm evoluído, “bem como o crescimento do turismo, e o facto dos estrangeiros serem apreciadores de Castello, devido às suas semelhanças com o tipo de águas que estão habituados a consumir”. “Vemos aqui uma oportunidade para mostrar que Castello vai muito para além dos momentos após as refeições e do lado funcional/terapêutico, que é o mais associado ao consumo de uma água gaseificada em Portugal”, revela.
Já a Águas de Carvalhelhos, empresa monoproduto e exclusivamente dedicada ao universo da água, nas variantes mineral natural e mineral natural gaseificada, apresenta “a estabilidade e qualidade dos aquíferos” como um dos seus “grandes trunfos” junto dos consumidores.
“A primeira apresenta-se equilibrada na sua mineralização e com pH neutro, um dos seus grandes argumentos”, enquanto a variante gaseificada “destaca-se pelo seu baixo nível de sódio, em comparação com as congéneres no mercado português”, explica José Castelo, responsável pelo departamento da Qualidade da Águas de Carvalhelhos.
“Assim sendo, o nosso conceito nunca surgiu nem surge compassado por produtos de moda e de tendência comercial”, assegura o responsável, assumindo que a inovação está presente “na envolvente do processo produtivo”.

Investimentos acompanham o consumo
Na Vinalda tem havido um acompanhamento constante das alterações do estilo de consumo. Prova dessa atenção será o lançamento em Portugal, já em 2024, da S.Pellegrino em lata, “disponibilizando em diversos locais de compra uma embalagem mais pequena, sustentável e altamente reciclável”, avança Sérgio Pereira, diretor de portfólio da empresa. Um formato que estará também disponível para a laranjada e a limonada Naturalli.
Também na Sumol Compal, o investimento em inovação na categoria das águas acompanha de perto as tendências de consumo. “A Sumol Compal como empresa centrada no consumidor e nas suas necessidades, está particularmente atenta às principais tendências da área da alimentação e bebidas e orienta os seus investimentos em inovação para dar as respostas mais competentes do mercado a essas mesmas oportunidades”, assume Ana Rita Martins, head of strategic category management soft drink and waters.
Para as marcas Frize e Água Serra da Estrela há projetos assumidos “que pretendem surpreender positivamente os consumidores” e que a empresa vai divulgar mais próximo do momento de lançamento.
No Super Bock Group a prioridade tem sido divulgar aos consumidores “as credenciais de naturalidade” da Pedras, água com gás, e da Vitalis, água lisa, o que “que as distingue no mercado e é cada vez mais valorizado, precisamente por existir uma maior preocupação com a saúde e o bem-estar”, diz Vasco Ribeiro, marketing manager de águas e sidras do grupo. “Mais do que tendência é a realidade com que sempre trabalhamos, sendo que, naturalmente, há investimento alocado para continuarmos a estar próximo dos consumidores em alinhamento com o posicionamento de cada marca”, acrescenta.
Investimento como o que está a ser realizado no centro de produção de Pedras Salgadas e que “ascende a 27,5 milhões de euros até 2026”, considerando o plano estratégico de desenvolvimento de negócio de Pedras e Pedras Sabores, revela Vasco Ribeiro.
Para além de vir a criar mais 30 postos de trabalho, o projeto vai tornar aquela unidade mais moderna e dotá-la de uma nova linha de enchimento e uma zona logística ampliada, que vai permitir uma capacidade instalada dos atuais 50 para os 70 milhões de litros, e um sistema de armazenagem de água 100% automatizado. “O um novo edifício social também foi criado para aumentar a comodidade, com a centralização do posto médico, restaurante, bar, área de lazer e áreas de formação”, revela ainda o responsável.

Entrevista publicada na edição 424

Fotografias Frame It

A rede Meu Super, marca de supermercados de proximidade da Sonae MC, destaca-se no panorama nacional de supermercados e cresceu 10% face ao ano passado. Com mais de 300 lojas em Portugal Continental, Açores, Madeira e Cabo Verde, com uma área total de venda 50 mil m2 , o Meu Super criou cerca de 1500 postos de trabalho. Com cerca de 230 parceiros de negócio, trabalha para oferecer uma experiência de compra conveniente e próxima, adaptada às necessidades locais, sublinha João Melo em entrevista ao nosso jornal. O responsável lembra que desde o início da atividade em 2011, o Meu Super tem apostado na diversidade da sua oferta, com um foco particular nos produtos da marca Continente, que garantem qualidade e um preço competitivo. Em 2023, foram abertas 29 novas lojas.

O Meu Super cresceu 10% face ao ano anterior. Qual é o posicionamento atual do Meu Super no retalho português?
O Meu Super faz parte de uma categoria de negócio que, para além de ser uma franquia, é uma marca de retalho alimentar que atua na proximidade e na ultra-proximidade. E, portanto, é um formato que está pensado para localidades urbanas, rurais, enfim, de conveniência. Lugares onde o tráfego possa permitir a presença de uma unidade da dimensão das nossas e com a proposta das nossas.

E é essa proximidade o vosso fator de diferenciação que tem feito o Meu Super crescer?
Eu acho que é um dos atributos relevantes, desde logo porque é uma marca que nasce no âmbito do líder do retalho alimentar português, que é o Modelo Continente. E, portanto, o Meu Super, quase que podemos dizer, que é uma declinação da proposta de valor do continente, assim num nível muito alto, mas que depois acaba por fazer um foco à proximidade e à ultra-proximidade, de uma forma não orgânica, porque é um negócio de Modelo Continente não orgânico, mas em regime de franquia. E, portanto, é este o seu enquadramento.

Foi essa a ambição quando pensaram no lançamento do Meu Super?
Também. Entendemos, um bocadinho como se vê noutros países e noutras realidades, e em determinada fase da nossa vida e da nossa presença no mercado, criar esta rede, a partir da força que a marca Continente e em parceria com empreendedores que queiram fazer comércio a retalho. Dentro de um determinado contexto, com determinadas características, com determinadas regras.
Com o Meu Super, como uma marca de parceria, podemos chegar mais depressa e com toda a força que está por trás da organização Modelo Continente.

Como é feita a escolha do parceiro? Quais são os critérios?
Muito bem. Nós não escolhemos os parceiros. Os parceiros manifestam uma intenção de fazerem uma aliança com a Modelo Continente para a exploração de um ponto de venda ou mais pontos de venda.O que nós fazemos é, perante uma intenção, avaliamos a possibilidade que aquela intenção tem em todas as suas dimensões.
Desde logo, uma maior e mandatória, que é perceber se o lugar onde este candidato a parceiro pretende ter uma loja reúne condições do ponto de vista de mercado, do ponto de vista de concorrência, do ponto de vista de logística, acessos… se existem condições objetivas para que a loja seja bem-sucedida.
Depois da análise de mercado e dos estudos que lhe estão subjacentes, passamos à fase seguinte que se foca na loja e nas condições para a sua operação.
E então começa um diálogo com o parceiro, porque tudo é decidido pelo parceiro. Nós temos um conjunto de normas, de princípios, mas depois prevalece muito a intenção do parceiro, a sua visão e disponibilidade de investimento, ao que nós respondemos com o nosso know-how, o nosso conhecimento, de forma a que aquele ponto de venda tenha uma sustentabilidade que dê garantias ao parceiro e garantia, do ponto de vista do investimento, à Modelo Continente.

Essas condições têm que estar bem definidas para o processo ter sucesso?
Seguimos passos muito firmes, muito criteriosos e não colaboramos, com muita facilidade, num processo de abertura sempre que alguma fragilidade, debilidade exista no contexto, seja de localização, seja de investimento, seja até de perfil do parceiro. Estas coisas do comércio em retalho ou de qualquer outra atividade não basta querer, é preciso depois estarem reunidas condições pessoais, empresariais, contratuais, de relação, para que o negócio flua bem.
Com a experiência que já levamos nesta atividade, sabemos que condições bem observadas à partida resultam em lojas bem-sucedidas no fim da cadeia e que condições mal estruturadas à partida condenam lojas.

E depois da abertura do ponto de venda, como é que é feito a avaliação de que estão está a ser uma parceria de sucesso?
Bom, o Meu Super é uma divisão da Modelo Continente, este negócio é de franchising.
Esta equipa, desta divisão e o contrato que une o franqueado ou o franqueador, no caso, segue um conjunto de normas e regras, todas expressas neste contrato.
Dentro de uma loja Meu Super, vende-se uma coisa maravilhosa e poderosa chamada marca Continente, que é desde logo uma distinção para esta franquia.
Entrar numa loja Meu Super e encontrar café Continente, iogurtes Continente, o que quer que seja Continente, ou as restantes marcas do grupo, é em si mesmo uma distinção.
E depois, para além disso, a nossa própria marca comercial, Meu Super, é a marca do líder da ultraproximidade.
E depois, ainda, a utilização do cartão Continente, enquanto uma ferramenta poderosíssima de um ecossistema poderoso e valioso, em que também as lojas Meu Super e os seus franqueados beneficiam nesta dinâmica de conceder descontos.
Sem esquecer uma coisa também muito importante,: as regras de segurança alimentar. Não nos basta franquear, temos que observar e apreciar o desempenho positivo destas lojas. Portanto, não somos um parceiro silencioso, ou adormecido, ou distante, ao contrário. Não somos ruidosos, mas somos presentes, concentrados…

E próximos?
Muito próximos. Com duas coordenações regionais de operações, uma direção de clientes e operações, que acompanha todo o território dos franqueados em operação.

E este acompanhar, verificar se a loja está bem operada, se a gama merece ser ajustada, é dinâmico?
Sim. Muito dinâmico mesmo. Sempre numa perspetiva positiva, construtiva. Deixe-me deixar aqui uma nota muito relevante: a nossa relação com os franqueados no Meu Super, não é uma relação de antagonismo, ou de hostilização, ou de hiper-controlo. Há hiper-controlo quando há hiper-desvio. Se as coisas estiverem dentro das normas, o nosso acompanhamento é sempre construtivo, para acrescentar.

Como é que trabalham as comunidades locais a nível de fornecimento? Falo, por exemplo, de legumes e frutas locais? Como é que trabalham este aspeto?
A vinculação que os franqueados no Meu Super têm aqui ao incumbente franqueador permite, no seu âmbito, que alguns abastecimentos das lojas sejam feitos localmente, e ao dizer localmente, pretendo significar que sejam feitos por quem entregue depressa, a bom preço e com qualidade. E Portugal, felizmente, também tem isso. De facto, em qualquer localidade de Portugal, há um distribuidor de frutas, um distribuidor de legumes, um distribuidor de cereais, ou o que seja, e que pode complementar a cadeia de abastecimento da Modelo Continente com abastecimentos locais. E isso é muitas vezes feito. Diria até que na maioria das vezes é feito.

Voltamos a falar em proximidade. Agora aos produtores…
E hoje em dia é muito importante e muito apreciado por todos e que também acaba por, enfim, consubstanciar quase que aquele dever de estarmos de forma solidária a trabalhar nos mercados onde operamos.

E sentem que isso é valorizado pelo cliente? Sentir que estão também a comprar produtos da sua terra?
Muito. Numa loja Meu Super que existe em Mogadouro, provavelmente vende pão da zona. O pão da terra é vendido ali.
Vou dar outro exemplo. A loja em Melgaço. O linear de vinhos Alvarinho é notável no supermercado. Um supermercado pequenino, centro-cidade, maravilhosamente bonito, e que o nosso parceiro decide ter alguns vinhos de produção local comprados por ele expressamente para as suas prateleiras e expressamente para os seus consumidores. E isto é imensamente distintivo.
Como se estivéssemos em terras onde há carne arouquesa. No Meu Super de Arouca, as carnes que são vendidas no talho do supermercado são carnes da raça autóctone maronesa ou alvarenga, que é outra.
Há sempre esta relação muito forte entre produtos daquele lugar com o supermercado daquele lugar. Normalmente é operado por alguém daquele lugar também. Cria-se aqui uma conjugação de oportunidade e interesse, serviço. e satisfação dos clientes. Uma conjugação que funciona bem!
Portanto, a nossa relação neste negócio é muito de facilitação da melhor proposta comercial possível, porque é o termo da melhor proposta comercial possível nos parceiros. Quando digo é o termo, estou sempre a expressar-me em nosso nome Modelo Continente e em nome das mais 230 empresas clientes com quem trabalhamos.

A nível de ponto de venda, quais são os objetivos para 2024? Na Madeira abriram recentemente dois pontos de venda…
Mais do que forçosamente atingir objetivos de aberturas, até porque as aberturas dependem da intenção de investidores, não é uma decisão nossa, o nosso princípio de orientação é lutar muito por ter lojas sustentáveis, com parcerias sustentáveis e evitar muito abrir lojas não sustentáveis ou que por alguma razão não reúnam todas as condições.
Estamos a falar de pequenos investidores, de cidadãos que tomam uma iniciativa corajosa, ambiciosa de abrir um negócio e que corra bem. Até porque só têm aquela loja, não têm 10, nem 20, nem 30, nem 100, nem 200, nem 500.
A inauguração de uma loja no Meu Super deve reunir mesmo muitas garantias e a nossa responsabilidade aqui vai muito também para a loja. Ter um nível de exigência forte, qualificado, para que esta inauguração e este investimento resulte. Porque ao resultar menos bem, temos um parceiro menos feliz e temos um parceiro com problemas. Queremos ter a maioria dos parceiros sem problemas desta ordem. Podem ter outros, mas não de viabilidade do negócio, de qualidade do seu ponto de venda, da aceitação do seu ponto de venda.

Mas o crescimento do Meu Super tem corrido como planeado?
Estamos contentes. Fazemos as lojas que é possível fazer, com o apoio que temos que dar. Com o know-how e a gama poderosa da Modelo Continente. Sortido largo, profundo, onde é possível fazer uma seleção de artigos que se ajustem a cada procura, a cada localização. E isso é o que conta para nós.

O sucesso de um franchisado não é só o valor, o volume de vendas. A experiência de compra é determinante?
Costumamos dizer que os clientes voltam às lojas com os pés. As pessoas entram nas lojas onde se sentem melhor. É assim. Embora hoje os portugueses comprem em duas, três lojas. Todos nós, enquanto consumidores, estamos a comprar em muitos lugares.

O preço é importante?
É, mas o preço também é relativo. O preço tem que ser o preço justo, percebido naquele lugar. E isto tem muito valor em si mesmo.
Por um lado, se entrar num supermercado Meu Super, que tenha um talho de sonho, com carne com qualidade, num lugar com muita higiene e com muita simpatia, este talho pode vender a carne um pouco mais cara. Porque isto tem valor em si mesmo e os consumidores estão dispostos a pagar. É sempre assim. Tudo é um equilíbrio entre a proposta de valor e o preço subjacente a ela. O negócio do preço pelo preço é um negócio que não serve.
Por outro, é claro que o preço é relevante o cesto de compras é muitas vezes contabilizado ao euro, ao cêntimo até.

Mas acha que a qualidade e a experiência de compra podem ser decisivas para que se pague um bocadinho mais?
Exatamente. Sair de casa, descer no meu prédio, para ir comprar areia para o gato ou fraldas para o bebé logo ali, perto e no meu supermercado tem um valor acrescentado. Além de que é uma compra prazerosa. Porque eu substancio muito também o comércio tradicional. Com pessoas empreendedoras do bairro ou da localidade.
Ou se precisar de alguma coisa, telefono que levam. Isto é um valor incomensurável.
Quando vamos numa loja maior, da grande rede, a coisa toma uma dimensão diferente. Sim, falamos de um campeonato de grande faturação, de grande venda e de grande valor. Mas o que se consegue na loja de patrão, de dono, de empreendedor, é diferente do que se consegue na loja grande, muito funcional, em que tudo está pensado. E referindo aqui a Modelo Continente, que é um líder de grande craveira em Portugal e fora de Portugal. As lojas de Modelo Continente são notáveis. Não estou com isto a desprestigiar, ao contrário. Mas a dizer que a loja mais pequena tem o seu valor, tem o seu encanto, tem proporcionalismo.

E é esse o futuro do nosso retalho?
Nós portugueses adoramos comprar em feiras, em mercearias, em feirinhas de Natal, por exemplo. Andamos quilómetros para ir a um festival de fumeiros, de pães, de mariscos. Movemo-nos por uma vontade de comprar. E comprar fresco, comprar bom.
Mas cruzando com o que se passa e com as tendências. Naturalmente, quando se olha, as pessoas preferem a proximidade. É impossível, num centro de Madrid, não comprar numa loja pequena de proximidade. No centro de Lisboa, não é possível haver um grande supermercado. É muito difícil. Mas, provavelmente, fazer uma loja de 100 metros, de 80 metros em algum lugar é possível.
Por várias razões: uns, porque têm muita idade e não têm disponibilidade física e emocional para irem para lojas distantes e maiores. Outros, pela junção de vida e estilo de vida, que acham muito valoroso comprar junto à sua casa e ajudar o que é local.

E esta conveniência, que mudou hábitos de, por exemplo, deixar de comprar para o mês e comprar para consumo diário, vai ajudar também no crescimento destas lojas de proximidade?
Vai. Tudo o que são supermercados de proximidade estão hoje com um excelente, cada vez melhor enquadramento, nas localidades onde estão, no serviço que prestam e na oferta comercial que têm, justamente por isso.

E a oferta do sortido também é pensada nisso?
É pensada nisso. Tem que ser pensada nisso. E é um exercício muito exigente. Mas, de facto, as pessoas gostam de comprar perto, gostam de comprar com conforto.
E depois, também sabemos, e isso é o que resulta das análises e dos estudos que fazem, as pessoas vão mais vezes às lojas, compram menos de cada vez e compram em mais do que uma loja. Antes as pessoas compravam uma vez por mês com aquele velho hábito de consumo. Não é velho por ser fora de moda, era porque era uma característica do consumo.

Também porque existiam menos pontos de venda…
Exatamente. Viajar do Alentejo para a Amadora para vir ao Continente ou de Braga ao Continente de Matosinhos e levar para a família toda. Isso acabou, é passado!
Agora estamos a comprar na proximidade e através da loja online também, que é outra tendência para quem tiver mais destreza digital e facilidade digital vai por aí.
Mas é muito bonito sentir a proximidade nas lojas do Meu Super. Encanta-nos ver que a loja abre e os vizinhos descem. ‘Bom dia, Dona Maria está melhor, o seu marido como passa’ ou ‘Olhe, hoje tenho aqui ameixas muito bonitas ou cerejas a chegar’. Este diálogo não é antigo, é humano, é autêntico.

Esta proximidade também é uma proximidade humana.  Nós temos uma população envelhecida, também é importante nesse aspeto?
Ajuda, ajuda.

Sentem isso no vosso trabalho?
No Meu Super, claramente. Há muitos parceiros nossos que toca o telefone, atendem e é o vizinho ou cliente que diz, não posso ir aí, quando puder traga-me isto e aquilo. Muitas vezes são pessoas de idade.

E mesmo as equipas de retaguarda, que estão a planear. Pensam nisso?
Sim, estamos a fazer um trabalho que também vai além de um valor de negócio. Toda a comunicação, o marketing,.. tudo é feito para estabelecer um reforço da vizinhança.
Não é a primeira vez que ouço donos de loja Meu Super que ajudaram alguém com algo não tinham na loja. Estou a lembrar-me de um caso, um microondas. E o dono da loja foi a uma Worten, trouxe um microondas e serviu aquele cliente.
E, portanto, isto existe muito. Não se pode ter uma loja de proximidade sem ter esse espírito. E isto consubstancia muito um ditado que penso ser chinês, não sei se é verdade mas vou citar, e que diz: ‘quem não sabe sorrir não deve abrir uma loja’. E é bem verdade.

O sucesso do Meu Super também se explica com os prémios que tem ganho. É também um reconhecimento para vocês?
É. O que o Meu Super é e representa é resultado de uma ligação ao líder do mercado. O Continente é uma empresa exemplar e notável a fazer lojas, a conceber lojas e a oferecer uma proposta de valor. Uma boa cidadania, uma boa ligação a fornecedores, a clientes, a colaboradores. Nós que cá trabalhamos temos muito orgulho nisso.
Foi este know-how, esta capacidade de conceber pontos de venda e esta proposta de valor que nos levou a construir o Meu Super. Quem serve o Meu Super são pessoas como eu, que nascemos no maravilhoso mundo do Continente.
Esta é uma pequena equipa, com quatro divisões muito bem estabelecidas – uma divisão comercial e de marca, uma divisão de expansão, uma divisão de clientes e operações e uma divisão de business development – com um diretor-coordenador, que sou eu. E depois uma equipa organizada para fazer acontecer o negócio.
Nós levamos tudo o que a Modelo Continente tem. Para que estes empreendedores possam fazer tão bem quanto a Modelo Continente.
Eu não estou a exagerar: hoje há lojas do Meu Super que têm uma qualidade operacional e uma qualidade de serviço a um nível de, pode parecer presunção, mas não é, e vou insistir, a um nível do melhor que se pode encontrar no comércio a retalho. E isto é para nós um orgulho!
Portanto, nenhum de nós é alguém muito indiferente ao fenómeno do retalho, ao fenómeno das relações entre pessoas, ao fenómeno do serviço, ao fenómeno de uma liderança de serviço aos outros, ao fenómeno da humildade e pedagogia para ensinar as coisas. Qualquer um de nós que vai a uma loja tem que ter tempo, tem que investir na relação, tem que ouvir, tem que aprender. O mundo não é perfeito, há vicissitudes nos negócios, nos processos. Mas nós escutamos com muita humildade e desde que isso seja mesmo muito franco, olhos nos olhos e para acrescentar valor ao sistema Meu Super, escutamos até a última nota, em silêncio, tomamos nota e vamos tratar de melhorar, se estiver ao nosso alcance. E os nossos parceiros percebem isto. Percebem que estão emparelhados com um grupo de pessoas e uma divisão da Modelo Continente que é talvez única e irrepetível em Portugal.

Agora que chega o verão os desafios são outros?
No verão melhoramos ainda mais a nossa capacidade de resposta ao aumento da procura em muitas das lojas do Meu Super. As pessoas movimentam-se. O litoral e alguns lugares no interior fazem mais negócio.
Há lojas do Meu Super cuja faturação dos meses de verão, face à média dos outros meses, multiplica por dois e por três. E é preciso ter uma máquina logística muito forte para responder.
E aí este é o desafio: conseguir levar a mercadorias a esta capilaridade, que é uma capilaridade muito exigente e muitas vezes distante. Isto exige muito, ao ritmo, com as regras logísticas e de segurança alimentar que seguimos.

Entrevista publicada na edição 424 do jornal Hipersuper

A Associação de Vinhos e Espirituosas de Portugal (ACIBEV) reúne cerca de 100 associados que representam em torno de 800 milhões de euros de volume de negócios para o país. Nesta entrevista ao Hipersuper, a diretora executiva desta associação empresarial, criada em 1975, fala sobre os desafios e oportunidades do setor dos vinhos, a política de aumento de impostos para diminuir o consumo problemático, as novas tendências de consumo, entre outras questões. “Defendemos uma PAC virada para o mercado, porque os decisores políticos têm que perceber que está tudo no mercado. Não adianta estarmos a criar medidas para a produção se depois não conseguimos vender”, alerta Ana Isabel Alves.

Fotografias Frame It

O estudo inédito ‘Setor do Vinho – Avaliação de Impacto Socioeconómico em Portugal’, realizado pela Nova SBE para a ACIBEV, revelou que o setor gera 168 mil empregos diretos, indiretos e induzidos em Portugal e contribui com 1.510 milhões de euros para as receitas fiscais do país.

Como avalia o impacto económico do setor do vinho em Portugal? Em valor acrescentado de produto, em emprego gerado.
É muito bom que comece por essa pergunta, porque me permite falar sobre um estudo inédito e inovador que a ACIBEV encomendou à Nova SBE, em 2022, precisamente sobre o impacto socioeconómico do setor vitivinícola em Portugal.
Ao nível do país havia uma noção desse impacto, mas não havia dados concretos. Portanto, desde 2022 temos dados concretos elaborados por uma entidade isenta, como é a Nova SBE, sobre o impacto do setor em Portugal. Fizemos uma brochura, que vamos agora entregar ao novo governo e aos stakeholders com quem vamos interagir, com um resumo daquilo que o setor do vinho representa em Portugal.
O que salta mais à vista é o número de postos de trabalho que nós criamos. Entre diretos, indiretos e induzidos, a Nova SBE chegou à conclusão de que eram 168 mil. E aqui há uma questão muitíssimo importante, que é o impacto do emprego no interior do país. Há muitos setores que criam muito emprego em Portugal, mas que normalmente estão na faixa litoral e nós temos uma série de concelhos identificados no nosso estudo, onde o emprego privado representa mais de 50% do emprego da região. E se formos verificar o ‘top ten’ do peso do emprego, estão Santa Marta de Penaguião, São João da Pesqueira, na zona do Douro, e também Redondo, na zona do Alentejo. Depois temos Vila Nova de Foz Coa, Alijó, Freixo de Espada à Cinta, Vidigueira, Pinhel, Borba e Reguengos de Monsaraz. Portanto, essencialmente no interior e nestas duas regiões, Douro e Alentejo.
Depois, temos também quantificadas todas as outras questões. Por exemplo, contribuímos com 1.510 milhões de euros para as receitas fiscais, para 2,7% do PIB, 92% dos fornecimentos do setor são produzidos em Portugal. Quase tudo é feito em Portugal, desde as garrafas, à rolha de cortiça, aos rótulos, os produtos enológicos…

O setor movimenta várias áreas da economia…
Exatamente. Em todos os concelhos onde se produz vinho, por um lado, o setor movimenta uma série de outras áreas – a enologia, enoturismo, que é muito importante, o marketing… Depois há os tais empregos induzidos em outras atividades em sítios onde há esta vertente vitivinícola, que acabam por viver à volta, pelo facto de existir uma comunidade, ou um produtor, ou vários produtores de vinho naquela região.
Outra conclusão muito importante é que mais de 95% das nossas empresas são micro e pequenas empresas. Portanto, não estamos a falar de um setor que seja de grandes empresas, é um setor muito atomizado, essencialmente de pequenas e microempresas.
Depois temos o enoturismo, onde há dados que referem que 10% daqueles que visitaram Portugal nos últimos anos vinham exclusivamente com motivos associados ao vinho. Isto é muito importante, porque muda também a sazonabilidade do turismo, as pessoas não vêm só pela praia e pelo sol, já vêm durante todo o ano e deslocam-se inclusivamente para o interior do país, para irem visitar o nosso enoturismo, para fazerem provas de vinhos, para conhecerem os nossos vinhos. Nós somos um país extremamente rico, temos uma lista enorme de castas e uma variedade muito grande de vinhos. Somos um país pequeno, mas temos um portfólio de vinhos enorme e isso que torna-nos um país muito rico em termos de vinhos e vinícolas.

Quanto ao universo de associados da ACIBEV, é possível quantificar o valor do negócio que representam a nível nacional e na exportação?
Nós temos cerca de 100 associados e estimamos que eles representem cerca de 800 milhões de euros, de volume de negócios. Destes 800 milhões de euros, cerca de 50% a 60% será referente à exportação, porque nós reunimos as maiores empresas exportadoras portuguesas e quando refiro as maiores empresas estou a falar quer em termos de tamanho, quer em empresas, que embora sendo pequenas, exportam vinho caro, digamos assim.
Portanto, de grande valor, grandes marcas! São essencialmente empresas que criam marcas e que valorizam a ‘marca’ Portugal. Por força da legislação comunitária, somos obrigados a ter no rótulo a palavra Portugal. Portanto, somos uns embaixadores do país.

Referiu o contributo do setor para as receitas ficais e para o PIB. Como é que pode e poderá este contributo ser dinamizado, digamos assim, para reforçar a importância do setor junto dos decisores políticos, dos governantes?
Eu acho que a maior parte dos decisores políticos têm noção do peso económico que nós representamos para o país. O que é muito importante, é passar a ideia, e tomarem consciência, da importância cultural que o vinho tem para a nossa população. Porque há países onde o vinho também representa uma parte importante das receitas do país, mas onde não há esta ligação social e cultural com o produto, como nós temos.
O vinho faz parte da nossa cultura desde sempre. O português tem um hábito que é muito saudável e que é reconhecido pela própria Organização Mundial de Saúde, que é beber vinho às refeições. Ao contrário de outros povos, nós temos o hábito de beber vinho integrado na dieta mediterrânea. E muitas vezes Portugal é referenciado a nível mundial, porque é considerado o maior consumidor per capita de vinho do mundo. Mas quando se vai verificar o tipo de consumo que temos, chega-se à conclusão de que Portugal tem um consumo de baixo risco. Ao contrário de outros países, como os do norte da Europa, que têm consumos per capita mais baixos que os nossos, mas depois têm padrões de consumo mais problemáticos.
O que é que isto significa? Por exemplo, nós temos 52, 53, 55 litros per capita de consumo de vinho. Mas depois vai-se ver o padrão de consumo e de um a cinco, é um. Significa que não é problemático. Porque nós, normalmente, acompanhamos o vinho com a refeição e, normalmente, um copo de vinho ao almoço, outro ao jantar.
Eu não estou a dizer que não haja problemas de alcoolismo em Portugal. Claro que há, e o setor do vinho é muito consciente. Há 15 anos que tem um programa de responsabilidade social precisamente para educar as pessoas para consumirem moderadamente, porque nós queremos que as pessoas apreciem o nosso vinho e bebam com moderação.
É um programa internacional, chama-se precisamente ‘Wine in Moderation’. Em português chama-se ‘Vinho com Moderação’ e nós queremos que as pessoas, dentro da nossa cultura, aprendam a beber com moderação, aprendam a apreciar o nosso vinho, aprendam a degustar, a saber como devem beber, com que tipo de comida determinado tipo de vinho fica melhor, que devem acompanhar, por exemplo, sempre o vinho com um copo de água, que não devem beber mais do que o determinado.
Daí que seja muito importante esta mensagem, e era isso que nós gostaríamos que os nossos políticos reconhecessem: esta ligação cultural do vinho ao nosso povo e a importância económica que ele tem para o país, e que não cedessem à tentação de importar cá para o país medidas e políticas que eventualmente não façam sentido para a nossa realidade.

Mas há um movimento que defende o aumento dos impostos sobre o álcool como forma de desincentivar o consumo. Qual é a posição da ACIBEV, e dos seus associados, em relação a esta questão?
A ACIBEV é contra todas as chamadas políticas de preço. E nas políticas de preço, nós incluímos tudo: o aumento dos impostos, o ‘Minimum Unit Pricing’… E porquê? Em primeiro lugar, porque o nosso objetivo não deverá ser diminuir o consumo, mas sim, diminuir o consumo problemático. Ou diminuir os problemas ligados ao consumo nocivo.
O consumo em si não é mau, o que é mau é o abuso de bebidas alcoólicas. Portanto, o país deve adotar políticas que tenham como objetivo diminuir ou acabar com o consumo abusivo e o consumo problemático de bebidas alcoólicas. E isso não se faz com medidas universais, como as políticas de preço.
As políticas de preço vão essencialmente abarcar as pessoas que consomem moderadamente. Vão ficar prejudicadas com esse aumento de preço, e o que vai fazer é que diminuam o consumo. Porque quem tem problemas com o álcool, irá sempre comprar: se o vinho estiver mais caro, ele vai comprar mais barato. Se o vinho estiver tão caro que ele não possa comprar, no limite, vai destilar em casa, vai fazer em casa outro tipo de álcool.
As políticas de preço não resolvem o objetivo específico e concreto da diminuição do consumo problemático. Por isso, nós estamos contra. Até porque, num setor como o vinho, essencialmente composto por pequenas e microempresas, o que vai acontecer é que poderá diminuir o consumo e vai impactar nas nossas empresas. Porque vai fazer com que também tenham menos dinheiro disponível para investir em inovação, em promoção na exportação, naquilo que lhes traz mais valias. E isto é uma reação em cadeia: se as empresas não conseguem vender ou não vendem bem, por sua vez não podem pagar bem aos viticultores e depois são os viticultores, no fim da cadeia, os mais prejudicados, porque acabam ou por abandonar as vinhas, ou por se desinteressar.
Nós sabemos que em Portugal ainda há uma série de viticultores e de áreas de vinha muito pequenas, nomeadamente no Douro, por exemplo, muito pequeno e muito repartido. E se não forem bem remunerados, obviamente os produtores abandonam. As pessoas estão cada vez mais velhas, os mais novos vêm para a cidade, não têm atração pelo campo, e se criarmos um ambiente em que se as empresas não conseguem vender melhor, não têm capacidade de pagar melhor aos viticultores, o que vai acontecer é que acaba por haver abandono da vinha, o que é mau para todo o mundo. É mau em termos sociais, é mau em termos económicos…

Pode dizer-se que há um ‘cerco’ ao consumo de álcool que atinge o setor dos vinhos? Na Irlanda, por exemplo, uma nova lei prevê, já em 2026, a inclusão de informações nos rótulos semelhantes às dos maços de tabaco…
Sim, e nós temos contestado sempre essas tentativas, nomeadamente de divulgação e de inclusão na rotulagem, por exemplo, de informações relativas ao cancro, e que dizem, por exemplo, como na Irlanda, que o vinho ou as bebidas alcoólicas causam cancro. Felizmente Portugal também tem contestado, porque nós consideramos que é uma informação errada: as bebidas alcoólicas em excesso podem causar o cancro, como tudo em excesso, pode causar o cancro.
Nós não percebemos porque é que as bebidas alcoólicas hão de estar a ser penalizadas com uma informação que não é 100% correta, porque não está cientificamente provado que consumir vinho com moderação, acompanhado de exercício físico, não seja compatível com o estilo de vida saudável. Nós temos que ter mensagens, como fazemos no ‘Wine in Moderation’, de consumo moderado: avisar as pessoas que não devem beber excessivamente, porque o nosso produto não é um produto inócuo, tem álcool; devem beber com moderação, as grávidas não devem beber, os menores não devem beber, se as pessoas beberam não devem conduzir. Portanto, há toda uma série de regras que fazem parte do nosso programa ‘Wine in Moderation’, que estamos sempre a reiterar. Agora, não podemos aceitar que nos obriguem a colocar no rótulo, como na Irlanda, que o vinho causa cancro.

A ACIBEV lançou um plano estratégico para o período de 2024-2026. Um dos objetivos estabelecido é o de melhorar a competitividade do setor e a sua sustentabilidade económica. O que é necessário para que isso aconteça, por um lado, e por outro lado, quais são os fatores impeditivos?
A nossa associação europeia, o CEEV (Comité Européen des Entreprises Vin), fez um manifesto, a propósito das eleições europeias, que temos vindo a distribuir pelos decisores políticos e faremos também chegar aos eurodeputados. Este manifesto identifica os desafios do setor vitivinícola neste momento e as prioridades.
Em termos de desafios do setor, temos alguns que são muito importantes. Por um lado, a tendência, que se tem vindo a ver na União Europeia, de declínio do consumo do vinho. Por outro lado, a mudança nas tendências de consumo. Antigamente, vinho era tinto. Neste momento está-se a verificar uma tendência de consumo de branco e rosé espumantes. Isto está a ser desafiante para as regiões, por exemplo, que essencialmente eram regiões de vinho tinto. As que são conhecidas por terem brancos muito bons, estão a ter imenso sucesso, isto também é outra mudança de paradigma.
O setor do vinho é muito desafiante e ao mesmo tempo muito resiliente. E é um setor que está sempre a inovar e sempre atento ao consumidor. E aquelas empresas que não olham para o consumidor e não estão atentas a estas novas tendências acabam por morrer.
Por outro lado, há um problema gravíssimo: a incerteza no comércio mundial. Nós fomos muito impactados também com a guerra na Ucrânia, a guerra em Israel e na Palestina, a disrupção com o Covid. Nem foi tanto o Covid em si, porque continuámos a exportar. O nosso problema com o Covid foi mesmo a logística e a disrupção das cadeias de logística durante a pandemia.
Depois, o desafio de tudo quanto tem a ver com o álcool e saúde, aquilo de que estávamos a falar há pouco. Nós chamamos-lhe a ‘demonização do vinho’: os rótulos do cancro, os impostos altíssimos, a separação estrutural. Portanto, nós temos que mostrar, nomeadamente em Portugal e também nos outros países para onde exportamos, que o vinho faz parte da nossa cultura e que, devido a uma moderação, é compatível com o estilo de vida saudável.
Há as alterações climáticas, um grande desafio para o setor do vinho porque, cada vez mais, há fenómenos climáticos extremos, ora não chove e temos a queima total das vinhas, ora estamos em inundações, ora temos granizo que estraga as uvas.
Depois, em certas alturas há também um grande desfasamento entre a oferta e a procura. Por exemplo, regiões que neste momento façam essencialmente vinho tinto têm um desfasamento entre a oferta e a procura, porque têm excesso de estoques de vinho tinto e as pessoas essencialmente querem beber vinho branco; as regiões que só fazem vinho branco, se calhar, andam aflitas porque têm falta de vinho branco.
E depois, há toda a questão do aumento dos custos de produção. No ano passado, por exemplo, subiram brutalmente os custos do vidro. 2023, com a inflação, foi muito desafiante para o setor, também por causa de todo o aumento dos custos de produção.

Em termos de prioridades para o futuro, do que é que nós precisamos? 
Precisamos de uma PAC virada para o mercado, que é essencial. Ouvi na rádio que durante a campanha para as eleições europeias falou-se pouco de uma coisa que é verdade: mais de 50% da legislação, nomeadamente do vinho, mas muito mais de 50%, é definida na Europa, não é aqui, não é Portugal que manda, a Europa é que manda.
E aí a ACIBEV trabalha muito, muito o dossier europeu, nós temos uma grande ligação à Europa. Praticamente dois em dois meses vou a Bruxelas, e todos os dias aqui acompanhamos o dossier europeu, porque de facto é em Bruxelas que se decide tudo. Defendemos uma PAC virada para o mercado, porque os decisores políticos têm que perceber que está tudo no mercado. Não adianta estarmos a criar medidas para a produção se depois não conseguimos vender. Primeiro, temos que vender bem, temos que exportar bem e ganhar valor. Portanto, temos que apostar no mercado, apostar, por exemplo, ao nível europeu, nos acordos de comércio internacional. Há anos que se anda a falar num acordo com o Mercosul, é importantíssimo para nós. O Brasil é um dos nossos principais mercados e temos uma concorrência feroz dos países do Mercosul, que têm impostos zero, enquanto nós pagamos impostos altíssimos. Portanto, era muito bom que se pudesse dinamizar mais a parte do Mercosul.
Depois, também, tudo o que tem a ver com a inovação. Nós precisamos que a União Europeia perceba que tem que facilitar, em termos regulamentares. Eu diria que o setor vitivinícola deve ser dos setores agroalimentares mais regulamentados a nível europeu, porque é tudo regulamentado, desde o rótulo às práticas enológicas, ao tamanho da garrafa, tudo, tudo é regulamentado.
E a União Europeia tem que começar a perceber que tem que ser mais flexível, porque nós temos que nos adaptar às tendências do consumidor. Vou-lhe dar o exemplo do vinho sem álcool: já está no mercado e só agora é que a União Europeia o está a regulamentar. Nós aqui, em Portugal, já temos vinho sem álcool há 14 anos. Felizmente Portugal aceitou a regulamentação e aceitou que ele estivesse no mercado, mas só agora é que em termos da União Europeia, isto está a começar a ser regulamentado.
Nós não podemos esperar 14 anos, porque há um potencial de crescimento, por exemplo, nos países muçulmanos, que não podem beber álcool e nós podemos exportar para lá. Há países que são muito exigentes em termos de condução, em que as pessoas querem estar a socializar e podem perfeitamente pedir um vinho sem álcool, assim como pedem uma cerveja sem álcool.
Há uma série de inovações que se podem fazer, os ready to drink, as bebidas aromatizadas, já feitas. Quer dizer, o consumidor está, e nomeadamente os mais jovens, a pedir muito esse tipo de bebidas e a União Europeia tem que ser mais aberta.
Há outra questão também muito importante: a adaptação às alterações climáticas e para a transição ecológica. Nós somos os primeiros a defender que tem que haver uma transição ecológica e nós temos que ajudar a combater as alterações climáticas. Por exemplo, em termos de água, hoje em dia temos uma viticultura também bastante desenvolvida.

A água é um grande problema?
Nós temos sítios onde a água é muito problemática. Por exemplo, à volta do Alqueva, temos sítios onde era necessário fazer uma pequena ligação e anda-se há anos à espera. Mas a vinha não gasta muita água, porque nós temos o sistema gota-a-gota. E só utilizamos água para quebrar o chamado stress hídrico da videira. Nós não regamos, nós quebramos o stress hídrico da videira.
A questão das alterações climáticas não pode ser (resolvida) de um dia para o outro. Não nos podem proibir, de um dia para o outro, utilizar certos fertilizantes, certos fitofármacos, porque não há alternativas no mercado. E não haver alternativas significa, haver podridão ou ver as culturas não vingarem.
Outra das prioridades que defendemos é a digitalização. Para nós a digitalização é muito importante, é uma área completamente inovadora na área do vinho, que tem a ver com duas coisas. A primeira, os rótulos eletrónicos.

Os e-labels?
Exatamente. Durante muitos anos estivemos isentos de colocar no rótulo os ingredientes e as calorias. E graças a uma proposta de Portugal, ficou previsto na PAC que tínhamos que expor as calorias no rótulo.
Os ingredientes podíamos expor no chamado e-label, que é um QR Code. Ao fazemos scan vai nos dirigir para uma plataforma – existem várias plataformas, mas U-Label é a que foi patrocinada pela nossa federação europeia – que vai permitir que os ingredientes e outra informação nutricional e alguma informação como a ligada ao ‘Wine and Moderation, possam ser lidas na língua da pessoa que está a ver. Esta é a grande vantagem do rótulo eletrónico. E, no futuro, até pode ser utilizado também para outro género de informações ligadas ao consumo responsável, às advertências de saúde e coisas do género.
Esta é a parte da digitalização que o vinho tem e foi absolutamente inovador no agroalimentar. Foi uma ideia que surgiu na nossa federação europeia do vinho. Passámos para o IVV, tivemos um grande apoio do IVV, depois o governo português fez a proposta em Bruxelas e Bruxelas aceitou. E, portanto, foi a partir daí que apareceu na PAC e depois foi regulamentado.
Desde o dia 8 de dezembro de 2013, que não só se tornou obrigatório os vinhos produzidos a partir dessa data terem os ingredientes, como o produtor poder optar por pôr os ingredientes no rótulo, como têm os iogurtes, ou colocar o QR Code. Como só passou a ser obrigatório para vinhos produzidos a partir do 8 de dezembro de 2023, em bom rigor, há exceções, mas eu diria que a grande maioria só se vai aplicar a vinhos da campanha de 2024.
Portanto, só a partir da vindima de 2024 é que vai ser mesmo obrigatório aparecerem em todo o lado, embora já haja muitas empresas que tenham voluntariamente colocado em muitos rótulos o QR Code. Tem um potencial enorme, porque se a Comissão Europeia deixar, nós podemos pôr lá muita outra informação. Agora, achamos é que deve ser informação útil, que os consumidores queiram.

Na sua opinião, na opinião da ACIBEV, de que apoios necessitam os viticultores aos quais ainda não tiveram acesso?
Eu costumo dizer que nós não pedimos muito. Nós só queremos que nos deixem trabalhar. Portanto, os apoios que existem atualmente, nomeadamente os apoios europeus, desde que bem implementados, são bons e funcionam bem. Nomeadamente, a medida de apoio à promoção. No nosso caso, que representamos empresas do comércio, é absolutamente fundamental para nós a medida de apoio à promoção. Era muito importante, a nível europeu e a nível nacional, que houvesse uma simplificação, porque muitas vezes a medida é muito burocrática, é muito complicada. As empresas são muitas vezes confrontadas com auditorias, já depois dos eventos se terem realizados, onde lhes são pedidos documentos que eles já não têm, porque já passaram dois, três, quatro anos. E, portanto, era preciso tornar a medida de promoção mais simples, sem perder, obviamente, a fiscalização.
Porque, como eu tenho dito desde o início, nós temos que abrir mercados, nós temos que abrir caminhos, nós temos que vender melhor. E muito do sucesso dos vinhos de Portugal, também tem passado pela promoção que se tem feito em países terceiros. Temos que continuar a vender, a vender cada vez mais, e, principalmente, a vender cada vez melhor. E vinhos mais caros. É o nosso grande desafio, vender cada vez melhor e mais caro
Para além disso, em termos de apoio do Estado, o que nós pedimos é a máxima desburocratização, a digitalização. Do Estado português e do governo português, o que é que nós pedimos muito? O grande apoio, a nível europeu, contra as políticas anti-álcool. Como expliquei inicialmente, nós somos um país onde o vinho faz parte da cultura, onde o vinho tem uma grande importância para a economia. Nós somos um importante país produtor e, portanto, nós precisamos do governo português. Nós precisamos que Portugal vá lá fora, à Europa, e se oponha a todos aqueles fundamentalismos anti álcool que põem em causa a nossa sustentabilidade.

Quais são as expectativas da ACIBEV para esta nova legislatura? Será essa a maior expetativa?
Eu diria que esse é o grande desafio e esperamos ter um grande apoio, nomeadamente do Sr. Ministro da Agricultura, que tem uma enorme experiência europeia, no Parlamento Europeu, e com quem nós tivemos contatos enquanto era eurodeputado. Conhece bem o setor do vinho e nós esperamos que seja um grande apoio na defesa dos interesses do vinho a nível europeu contra estas medidas anti álcool.

Esta entrevista foi publicada na edição 424

Livre de lactose e com benefícios ao nível do bem-estar digestivo e imunitário, o Matinal Livre é uma inovação que dá resposta à crescente procura de produtos benéficos para a saúde e bem-estar.

Quais foram as principais motivações e desafios no desenvolvimento do Matinal Livre?
Matinal Livre foi desenvolvido para dar resposta às preocupações atuais, focadas no immunity boosting & wellbeing. A marca Matinal segue um percurso de inovação seletiva, que resulta de estudo e avaliação contínua dos hábitos e tendências de um perfil de consumidor exigente, e a verdade é que 89% das pessoas priorizam a saúde e bem-estar como um dos critérios de escolha mais relevantes, com a saúde a ser o foco desde a covid-19. (Global Data 2022/23). E é neste contexto que desenvolvemos Matinal Livre, sem lactose, com bifidobactérias tindalizadas e com vitamina D, a oferecer todo o valor nutricional de um leite selecionado e com benefícios acrescidos ao nível do bem-estar digestivo e imunitário, da maior pertinência para o consumidor e importantíssimo na evolução do leite. A adição de fermentado de bifidobactérias tindalizadas, com recurso a uma tecnologia que preserva as suas propriedades benéficas em produto ambiente foi um enorme desafio e abre, sem dúvida, uma nova era no território do leite de longa duração, dotando-o de características até aqui inexistentes em leite ou num produto ambiente (UHT). Adicionalmente, o facto de ser um produto de consumo para toda a família, inclusive crianças, para intolerantes à lactose, conjuga a conveniência, a praticidade e a transversalidade do benefício.

Estamos a falar de uma inovação que pretende dar resposta à crescente procura de produtos benéficos para a saúde e bem-estar. Será sempre este o eixo da Matinal: inovar a pensar na saúde do consumidor?
Matinal tem na sua génese a excelência e a inovação com propósito, alinhada com tendências e necessidades, para que os seus produtos sejam soluções alimentares que simplifiquem as escolhas do consumidor, pensadas para um estilo de vida exigente, que se traduzem num portfolio diversificado, equilibrado e funcional. A marca apresentou em 1993, com sucesso indiscutível, o primeiro leite selecionado e, em 2017, lançou Matinal Leve, dando o primeiro passo na preocupação com o bem-estar digestivo. Para além do leite, Matinal faz a diferença em queijo fresco e manteiga magra, uma referência líder no segmento; um portfolio sempre orientado para o bem estar e para o lado mais holístico da saúde. A assinatura da marca é disso reflexo! Matinal#Desperto o melhor de mim para o mundo, procura refletir esta visão e determinação de inovação, evidenciando que através das nossas escolhas condicionamos o nosso bem-estar, dos que estão à nossa volta e cada vez mais do planeta.

Qual é a estratégia na base desta campanha “Dois cérebros, um destino” e como planeiam envolver os consumidores na relação entre o cérebro e o intestino na escolha de alimentos funcionais como o Matinal Livre?
A campanha “Dois cérebros, um destino” incide numa metáfora, que projeta a importância da sintonia entre cérebro e intestino (segundo cérebro), num círculo virtuoso, que promove o bem-estar digestivo e imunitário – um apelo a uma alimentação pensada, equilibrada e em sintonia.
Matinal Livre é apresentado ao mercado numa campanha 360, que iniciou já em televisão, digital e exterior e prossegue com um plano de comunicação continuado de awareness e pedagogia, sensibilizando para a importância do Segundo Cérebro e para os benefícios de uma alimentação preventiva e com impacto no bem-estar.
Nesta jornada de revelação de Matinal Livre contamos com o apoio da SPIMP – Sociedade Portuguesa para a Inovação em Microbioma e Probióticos, fundamental na componente pedagógica e no aval científico.

Como prevê a evolução da indústria de laticínios nos próximos anos e qual o papel da Matinal nesse futuro?
O último ano coloca em evidência dois factos importantes: um mercado estável em volume, e uma valorização da categoria superior a 18%, pelo desempenho dos segmentos de maior valor acrescentado, mais alinhados com os hábitos, tendências e modo de vida, e que conjugam diferentes benefícios. São bons exemplos os segmentos Sem Lactose com crescimentos superiores a 6% em volume e mais do que duplica quando falamos de valor, Proteína a chegar aos 90% de crescimento e Kefir a ultrapassar os 40% de crescimento. Este comportamento evidencia e antecipa uma evolução muito positiva na valorização da inovação no mercado lácteo, e este lançamento é uma demonstração concreta de que o leite é um alimento atual, relevante e com visão de futuro pela funcionalidade desenvolvida sob o cunho de Matinal. A inovação com um propósito e alinhada com as novas tendências e necessidades é poderosa na afirmação do leite e dos lácteos.

Entrevista publicada na edição 423 do Hipersuper