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No dia 5 de março, a Nacional celebrou 175 anos. Acompanhou Portugal na queda da monarquia, nas duas guerras mundiais, nos diferentes regimes governativos, nas crises financeiras, na entrada na UE. Em todas estas alturas, a marca ajustou-se ao momento e adaptou-se ao consumidor. A caminho do bicentenário, a Nacional mantém a sua capacidade inovadora sem deixar esquecer o facto de ser a companhia original dos cereais em Portugal. “A inovação tem um papel relevante para a marca, e nós inovamos sempre”, sublinha Leonor Assunção, brand manager da Nacional, nesta entrevista ao Hipersuper.

Em 2023, 1/5 do EBITDA do Grupo Cerealis foi feito via Nacional. A marca, que tem no seu portfólio 107 produtos distribuídos por cinco categorias de produto, está a passar por um processo de rebranding que visa fortalecer a sua imagem e visibilidade junto dos consumidores e recordar que esta é “A Companhia Original dos Cereais”. “Nós vamos dar a mão ao passado para construir o futuro”, destaca Leonor Assunção.

A Nacional celebrou 175 anos em março. É uma marca líder e uma marca portuguesa. Como se mantém uma marca presente no mercado ao longo de várias gerações de consumidores?
A Nacional é uma marca nossa, portuguesa, que está presente em cinco categorias de produto. E, atrevo-me a dizer, é a única marca portuguesa que está em cinco categorias distintas do setor alimentar. Existem algumas multinacionais, mas ‘em português’ somos nós. Estamos em massas, farinhas, cereais, bolachas e barras. Portanto, uma multiplicidade de categorias.
É uma marca altamente resiliente, acho que é quase tão resiliente como Portugal, nestes quase dois séculos. Porque a história da marca estava sempre equiparada à história de Portugal. Estamos a falar da queda da monarquia, de duas guerras mundiais, de crises financeiras, e a marca Nacional foi-se mantendo sempre, em todas estas fases. Acho que o grande, se tivermos que o dizer, segredo da marca, tem muito a ver com o ajuste e adaptação às diferentes fases destas diferentes gerações. Estas adaptações podem ser feitas de várias formas: seja olhar para o portfólio, seja para o consumidor, quem é o novo consumidor, quem é o consumidor de amanhã, quem é o consumidor de ontem, adaptar o portfólio, olhar para a inovação. E também em termos de competitividade. Hoje também estamos a viver uma situação difícil em termos económicos, já vivemos várias ao longo dos últimos 175 anos e as marcas têm de se manter – no caso da Nacional – competitivas, mas com qualidade para se manterem presentes. Isto é realmente muito complexo e olha-se para trás e fica-se um bocado estupefacto: como é que uma marca destas conseguiu viver isto tudo.
Quando foi vendida já não estava no seu prime em termos de saúde financeira da empresa, mas foi uma marca que conseguiu manter-se no imaginário dos consumidores durante todas estas gerações. Portanto, eu acho que tem a ver com acompanhar as gerações e perceber as necessidades. Ir acompanhando e respondendo às expectativas dos consumidores, via portfólio, via tecnologia, via investimento. E a questão da competitividade, que eu acho que é muito importante. Ou seja, a marca ter capacidade para se ajustar dependendo da altura em que se encontra.

Qual é a importância da Nacional dentro do Grupo Cerealis?
1/5 do EBITDA da Cerealis em 2023 foi feito via marca Nacional. A Nacional tem hoje um peso muito significativo no Grupo Cerealis, porque também é a única marca que está presente em cereais, bolachas e barras. Em farinhas, a Cerealis tem também a marca Napolitana, mas é a Nacional a mais relevante e nas massas temos a Milanesa e a Nacional. Mas a Nacional acaba por ter um papel muito importante em termos de Grupo, porque ela está presente nestas famílias todas como única marca. E também é onde nós, claramente, apostamos o maior potencial de crescimento. Percebemos que as categorias como cereais, bolachas e barras são as categorias menos maduras, muito dinâmicas, com alta inovação e com muitos concorrentes, portanto, existe aqui um potencial muito grande de crescimento. E também a nível internacional.
Mas fora a importância que a marca tem hoje, que é muito relevante, tem ainda um potencial enorme. E este olhar crítico sobre a importância que a marca poderá vir a ter e o potencial que tem como ativo do grupo Cerealis, fez com que este rebranding surgisse.

Quantas gamas e quantos produtos integram a marca Nacional?
São 107 produtos entre as cinco categorias de produto. Por isso, o projeto de rebranding foi faseado.

Estamos a falar de consistência da marca, de uma resiliência quase bicentenária, mas também de inovação. Pode dizer-se que a Nacional tem sido um study case em inovação?
Posso até dizer que é um study case. Ao longo da história houve mudanças de acionistas, houve mudança de negócios – já tivemos arroz e deixamos de ter, tivemos ração para animais e deixamos de ter, levedura, malte… portanto, o negócio da Nacional mudou muito ao longo do tempo. Houve uma altura que estabilizou e foi muito mais focada em massas, bolachas e farinhas. Depois tivemos e temos a nossa fábrica de Corn Flakes na Trofa, que inauguramos em 1982. E foi quando a Nacional estabilizou em termos de modelo de negócio. Quando foi comprada, em 1999 pelo Grupo Cerealis, entrou num ritmo de investimentos muito grande por parte do grupo, e a nossa fábrica da Trofa, que antes só fazia Corn Flakes, passou a fazer cereais de adultos e cereais de crianças. Em 2018 tivemos a inauguração da nossa linha de barras. Tivemos uma renovação em 2017 da nossa fábrica de bolachas. E tivemos a nova unidade de moagem aqui em Lisboa, inaugurada em 2013 pelo então presidente Cavaco Silva.
O nosso departamento de inovação foi criado em 2008. Muito com esta lógica de que a inovação é um driver de crescimento para a marca, e para todas as marcas, no meu entender, porque não há outra forma de estarmos no mercado e mantermo-nos relevantes. E a Nacional já teve muitos lançamentos, muito específicos, que foram muito importantes. Nem todos os lançamentos correm bem, isto é óbvio, mas, na minha opinião, todos eles servem um propósito. Todos eles tiveram algum impacto positivo ou importante numa determinada altura.
Por exemplo, nós fomos a primeira marca a lançar farinhas para pão – numa altura em que estavam na moda as máquinas para pão, fomos a primeira marca a apresentar farinhas para máquinas de pão. Foi um lançamento altamente inovador e recebemos mesmo o prémio ‘Escolha do Consumidor’. Há 17 anos, lançamos os nossos Corn Flakes sem açúcar, quando ninguém se preocupava com os açúcares. Portanto, foi um daqueles lançamentos fora do timing, que, se calhar, na altura não teve o impacto que queríamos, mas hoje é ainda um dos best-sellers da marca. Há aqui uma série de inovações. Estes cereais sem açúcar continuam a crescer ano após ano e até alargamos o nosso portfólio, para além da receita tradicional, temos uns sem açúcar e também uns sem glúten. E por causa desta diversidade na oferta de Corn Flakes – isto para exemplificar a questão da inovação – no ano passado passamos a ser a marca de fabricante preferida de Corn Flakes.
Lançamos em 2017 e 2018 umas papas de aveia em copo, um produto direcionado para jovens, que criou um ‘link’ direto com eles e foi muito importante para nós. Neste recebemos mesmo o prémio de produto de inovação do Food and Nutrition Awards.
Recentemente, lançámos as nossas Marinheiras, uma clara resposta às tendências de consumo atuais. Não antecipamos uma tendência, porque já existia o produto, mas, claramente, acompanhamos um segmento de produtos de bolachas que estava a crescer e muito dinâmico. Só havia, na altura, um player no mercado e nós decidimos: vamos entrar. Mas nós quisemos entrar, na nossa opinião, com um produto que nos parece qualitativamente melhor. Em termos de sabor, textura e experiência, nós somos completamente obcecados. Fazemos também testes com os consumidores, a partir de instituições credíveis, como a SenseTest e outras, para garantir que o consumidor valida e gosta do produto. As nossas Marinheiras são um excelente exemplo disso, com os consumidores a reconhecerem a diferença na qualidade e a demonstrarem uma crescente lealdade e repetição de compra mês após mês.
Portanto, a inovação tem um papel relevante para a Nacional, e nós inovamos sempre. Todos os anos, temos inovações. Há nove anos tínhamos ciclos de lançamento de dois em dois anos. Isto é completamente impossível hoje em dia. Todos os anos nós temos que apresentar novidades. Algumas ficam, algumas conseguem corresponder a objetivos, outras vão saindo. Faz parte do pipeline.

Como é a relação da Nacional com os produtores? Há um acompanhamento, no sentido de haver uma produção sustentável?
Temos uma relação estreita com produtores portugueses, com principal destaque para os cereais que transformamos: trigo-duro (produção de massas), trigo-mole (produção de farinhas) e centeio. Faz este ano 25 anos que criamos o Clube dos Cereais de Qualidade, uma organização informal que cruza produtores, indústria e investigação, com o objetivo de garantir e melhorar a qualidade, mantendo a produtividade. Em 2018, lançámos uma gama de massas com trigo-duro 100% alentejano, certificada pela Certis. Esta gama foi ampliada com mais uma gama de massas embaladas em papel totalmente reciclável com trigo-duro do Alentejo. Importante papel na promoção da agricultura nacional e sustentável, bem como das marcas portuguesas. Recentemente, relançámos a nossa gama de massas tricolor, com tomate, espinafre e brócolos 100% portugueses, reaproveitando ainda parte do talo do brócolo, que é, na sua maioria, desperdício.

Vamos voltar à inovação, que também é determinante na comunicação. Por exemplo, a Nacional tinha, há mais de cem anos carrinhos de venda decorados que circulavam pelas ruas a comunicar a marca. O investimento em comunicação e marketing têm sido uma constante?
Tem sido uma constante, sim. E nós agora temos o objetivo de comunicar ainda mais. Porque sentimos que a marca realmente tem que comunicar mais vezes e próximo do consumidor, principalmente a questão da inovação. A Nacional, para ter sobrevivido estes anos todos, foi acompanhando uma geração, mas já com um olho na próxima. Nós temos de garantir que conseguimos responder ao consumidor que temos hoje, que é o nosso fiel, mas temos de ir buscar os novos. E isto tem de ser feito via inovação e portfólio, mas a comunicação tem um papel fundamental. Hoje o consumidor está por todo o lado, nós nem sabemos onde acabamos de comunicar, porque ele está com a televisão ligada, mas não está a olhar, está no Instagram, mas se calhar está no TikTok e depois no YouTube. Portanto, isto obriga-nos a ter uma ginástica de investimento e não é só: é como vamos, de uma forma inteligente, diversificar o nível de investimento por todos estes meios, dependendo do nosso público-alvo. Esse é um grande trabalho que temos pensado já para este ano.

Como foi pensado o mais recente rebranding da Nacional e a campanha que o acompanha?
O investimento no relançamento da marca tem sido significativo, abrangendo desde o redesign do packaging até à consultoria especializada. Estamos também a preparar um grande investimento em comunicação que será implementado até ao final do ano. Estas iniciativas têm como objetivo fortalecer a imagem da marca, aumentar a sua visibilidade no mercado e reforçar a ligação com os nossos consumidores.
O relançamento da marca é um projeto gigante, que começou em 2022. Dividimos em duas fases. Massas e farinhas foram as duas primeiras famílias em que avançamos, pela questão da importância que a marca já tem nos seus segmentos e pela relevância. O espaço que ocupamos no ponto de venda é muito relevante e sentimos que deviam ser as primeiras a avançar. Estamos agora na segunda fase, de bolachas, barras e cereais, e até ao final de julho já vamos ter quase todas as bolachas no mercado.
Portanto, foi faseado, porque apesar de ser onde nós temos uma presença mais tímida – nas bolachas e nas barras é mais pequena – nós sabemos que é onde há maior potencial, para a marca, de crescimento e também é onde nós queremos muito crescer, tanto a nível nacional como a nível internacional.

O rebranding foi pensado mesmo para ser faseado…
Porque pensamos logo que se fossemos a tudo, ia ser muito mais complexo. Sabemos que a Nacional fez uma mudança muito grande e sabemos que há sempre riscos na mudança, mas sinceramente acho que há mais riscos em não mudar. Estagnar é a pior coisa, a evolução é obrigatória. Nós todos evoluímos enquanto seres humanos e não podemos olhar para as marcas de forma distinta, as marcas também têm que evoluir, porque se não evoluírem, deixam de ser relevantes, estagnam e desaparecem.
Mas, no entanto, os riscos são sempre minimizados, porque antes do projeto começar falamos com consumidores para perceber o estado de arte da marca e depois de termos o posicionamento traçado, o novo logo, a nova assinatura e as novas embalagens, voltamos a falar com os consumidores a tentar perceber o que eles achavam da nova marca. E a aceitação foi, francamente, positiva, a nível global. O posicionamento foi muito bem percebido, a questão de ‘A Companhia Original dos Cereais’, foi entendida por todos. E era algo de que nós não tínhamos a certeza. No logo também tínhamos algum receio, porque tiramos o vermelho, que era uma cor muito específica da marca. Mas foi, para eles todos, perfeito.

Porquê a mudança na cor?
Nós quisemos recuperar o logo icónico da marca e o ‘N’ icónico da marca. Quisemos dar uma elegância diferente, modernizar o nosso logo, trazer mais assertividade.

E a alteração do lema para ‘A Companhia Original dos Cereais’?
Foi um risco, e ao mesmo tempo corajoso, alterar algo que está na imaginária das pessoas, há muito tempo (‘O Que é Nacional é Bom’)…
Não era um caminho fácil, porque nós queríamos evoluir, mas não queremos desonrar o nosso legado, não queremos, nunca, esquecer o que está para trás. Nós vamos mesmo dar a mão ao passado para construir o futuro. E quando o fomos fazer, tentamos encontrar o que havia de comum da marca Nacional em todos os seus produtos. E o elemento comum a todos os produtos da Nacional é efetivamente a questão dos cereais. Os cereais existem há cerca de 100 mil anos e a partir dos cereais criamos este conceito de lar, de civilização. Portanto, são os cereais que estão na base isto tudo. E é o que a marca Nacional faz há 175 anos: nós transformamos cereais em farinhas, bolachas, massas, barras. Portanto, é o que nós fazemos, é aquilo que nós sabemos fazer e é aquilo que nós adoramos fazer. Essa é a nossa essência, é o nosso ADN.
Acreditamos que este é um posicionamento completamente diferenciado. Não temos nenhuma marca que esteja a comunicar, nem que o faça da mesma forma como nós há 175 anos. Isto é um espaço só nosso!
E a questão de ‘A Companhia Original dos Cereais Desde 1849’, ajuda a ver. A Nacional foi mudando várias vezes de designação, de acordo com as estratégias e alterações de acionistas: Companhia Nacional de Moagem, Companhia Industrial de Portugal e Colónias, Nacional – Companhia Industrial de Transformação de Cereais.
‘A Companhia Original dos Cereais’ já fez parte do nome da marca. Portanto, em 175 anos, muita coisa muda, mas nós sentimos que o nosso propósito e o nosso posicionamento está relacionado com esta questão de sermos a companhia original dos cereais, transformamos cereais em produtos alimentares para a casa das famílias portuguesas há 175 anos.
Nós sabemos que ‘O Que é Nacional é Bom’, é uma expressão que tem um património afetivo enorme, e ele não desaparece. Aliás, em todas as embalagens, nós usamos sempre. Às vezes até dizemos ‘Se é Nacional é Bom’ e as famílias portuguesas sabem disso. É uma frase que está intrinsecamente ligada à marca Nacional. Mas a estratégia, em termos de diferenciação, não é o elemento diferenciador da marca. Nós chamamo-nos Nacional, toda a gente sabe que somos uma marca 100% portuguesa, continuamos a falar sobre isso, mas, para alavancar a estratégia e termos a diferenciação que nós acreditámos que tínhamos de ter, substituímos a assinatura formal para ‘A Companhia Original dos Cereais’, mas ‘O Que é Nacional é Bom’ não desaparece. A assinatura informal ou esta expressão que já nem é nossa, é dos portugueses, nunca vai estar desligada da marca. Portanto, ela não desaparece, mas passamos a ter uma assinatura formal que está relacionada com o nosso posicionamento e que nos ajuda a passar aquilo que, nessa fase, sentimos que é o que nos diferencia e o que nos distingue do resto da concorrência: ‘A Companhia Original dos Cereais’.

Falemos agora sobre sustentabilidade. A sustentabilidade é uma preocupação presente? De que forma aplicam medidas sustentáveis, junto de produção, no uso das matérias primas e no fabrico?
Nós tentamos usar, sempre que podemos, matérias-primas certificadas. Há aqui gorduras de palma que são da RSPO, que tem a ver com a certificação a garantir que o cultivo da gordura de palma protege os animais. Os ovos de galinha que usamos nas nossas receitas de bolacha são ‘cage free’. Todos os nossos materiais de embalagem são recicláveis e procuramos nos últimos anos, reduzir o número de cores, a mancha de tinta assim como espessura das embalagens, promovendo a redução do consumo de plástico, mantendo sempre o importante equilíbrio entre qualidade do produto e sustentabilidade.
Em termos nutricionais, é importante ainda destacar um grande projeto, que dura há mais de sete anos, de constante melhoria do perfil nutricional dos nossos produtos, com principal destaque para cereais, bolachas e barras. Procuramos ter uma lista de ingredientes mais simples, reduzir açúcar, sal e gorduras, com o grande desafio de manter sabor e textura.
No âmbito da participação nos trabalhos da AFLOC (Associação Portuguesa de Produtores de Flocos de Cereais), destacamos o protocolo assinado entre a indústria alimentar e a distribuição com o Ministério da Saúde. Um compromisso alargado que envolve a redução progressiva dos teores de açúcar e sal em várias categorias de produtos alimentares. De 2017-2022 reduzimos mais de 100 toneladas de açúcar nos cereais de pequeno-almoço da Nacional.

O que mais impactou a marca nos últimos anos em termos de desafios?
Bem, posso distinguir os desafios em duas dimensões. Como uma marca multi categoria, enfrentamos desafios únicos. Embora nos traga muitos benefícios e um grande potencial, também significa lidar com uma multiplicidade de consumidores distintos, momentos de consumo variados e comportamentos diferenciados. Além disso, enfrentamos concorrência em cada categoria. Estes são desafios aos quais já estamos habituados, mas que exigem uma constante adaptação e inovação para manter a nossa posição de liderança.
Com a crise atual e o crescente poder das marcas de distribuição, as marcas de fabricante precisam intensificar os seus esforços. Manter a relevância, a competitividade e a proximidade com os consumidores é crucial. Temos de procurar novas formas de chegar aos consumidores para além e fortalecer a nossa presença onde o consumidor toma a sua decisão final – o ponto de venda. A inovação, a qualidade dos produtos, a comunicação eficaz, a competitividade e uma distribuição eficiente são fatores chave para marcas como a Nacional.
Além disso, a situação económica global e as mudanças nos hábitos de consumo impõem a necessidade de sermos ainda mais ágeis e criativos nas nossas estratégias. Devemos estar atentos às novas tendências e ser capazes de responder rapidamente às mudanças no comportamento do consumidor. Este é um desafio contínuo, mas também uma oportunidade para reafirmar o nosso compromisso com a qualidade e a inovação, garantindo que a marca Nacional continua a ser uma escolha preferida pelos consumidores. Nós temos de ser uma marca próxima e estar presente na vida do consumidor em diferentes momentos.

Uma das vantagens que terá uma marca como a Nacional, é o portfólio alargado?
É o portfólio alargado, exatamente. Que é algo que nós trabalhamos muito. Sabemos que nas farinhas, há duas ou três que são mais comuns, e pensamos: vamos diversificar, vamos trazer farinhas novas para o mercado. E é interessante, porque se ao lançar uma farinha de aveia – que fomos a primeira marca a lançar, sem ser mass market – de seguida a marca distribuição lança também, é sempre um bom sinal. Percebemos que há espaço, que o consumidor está disponível para uma farinha de aveia, uma farinha de espelta, uma farinha de centeio, uma farinha de pizza, e nós conseguimos chegar a um número diferente de consumidores e dar esta inovação ao consumidor. As marcas não podem parar de inovar, não há mesmo outra forma.

E na exportação? Como se posiciona a Nacional?
Hoje, a marca Nacional tem uma presença muito relevante nos mercados dos PALOP, com destaque para Angola, onde lideramos em cereais. Este mercado é essencial para nós, pois representa uma parte significativa da nossa estratégia de internacionalização.
Além disso, os mercados da saudade, como a Suíça, França, Reino Unido e Luxemburgo são extremamente importantes devido à grande quantidade de portugueses que lá residem. Estes consumidores mantêm uma forte ligação às suas raízes e procuram os produtos da marca Nacional como uma forma de manter a conexão com Portugal.
Estamos atualmente na segunda fase do nosso projeto de internacionalização, preparando a marca para saltos internacionais mais arrojados e para entrar em novos mercados. Este esforço inclui não apenas a expansão geográfica, mas também a adaptação dos nossos produtos e estratégias de marketing para atender às preferências e expectativas dos consumidores em diferentes regiões.

Quais são os critérios mais relevantes?
A Nacional é uma marca portuguesa. Mas acreditamos que tem capacidade para dar passos a nível internacional que não sejam apenas na sua língua materna. Porque acreditamos também que a nível internacional uma marca com 175 anos tem uma credibilidade e uma segurança diferentes, para entrar nesses mercados. Vamos olhar para o nosso portfólio – essencialmente cereais, numa primeira fase, porque achamos que é onde há mais potencial de internacionalização – para darmos novos passos com a marca Nacional fora de Portugal.

Para onde poderão levar as novas tendências de mercado? Outros produtos?
A conveniência é um caminho muito importante para a marca Nacional. Aliás, uma das lógicas de lançamento de produtos é sempre olhar e pensar: ‘Ok, formato regular e como é que isto poderia ser formato on the go?’. Estamos sempre a pensar muito nesta lógica. Ainda agora lançamos duas bolachas tradicionais, a bolacha Maria e a bolacha Torrada, em formato de unidades. Na Torrada vamos ser a primeira marca a ter o formato unidades. E isto ajuda-nos muito, nos canais de venda, nestas pequenas lojas de conveniência, nas estações de serviço. Isto tudo é abrir portas.
Mas ao mesmo tempo, lançamos este ano também uma farinha de tapioca e uma mandioca. É outro fator a que é muito importante estarmos atentos: a questão das novas comunidades que entram em Portugal e não podemos estar alheios, porque podemos estar a deixar passar oportunidades. Conseguimos perceber que já há movimentos, em termos de mercado, de alguns produtos, alguns segmentos que começam a crescer. Nós chamamos-lhe o ‘segmento étnico’, e numa categoria de farinhas globais já representa mais de 20% em valor de segmento, o que é brutal.

Este percurso de uma gama étnica é para manter?
A princípio, é para manter. Vamos ver como resulta, a atratibilidade do consumidor, e se virmos que há espaço, obviamente que depois vamos crescer. Vemos sempre a reação do consumidor. As Marinheiras, por exemplo, foram um excelente exemplo, porque foi um projeto muito doloroso em termos de lançamento, foi muito difícil fazer exatamente aquela bolacha. Uma Marinheira é quase um pão, tem uma fermentação, a sobra, é todo um processo que nós não tínhamos e que tivemos que aprender de raiz. Mas tivemos uma atração gigante e queremos acrescentar outros sabores. Ainda está nos segredos dos deuses, mas já estamos a trabalhar numa terceira referência de Marinheiras.

Haverá novos lançamentos em 2024, seja de produtos seja de variedades de gamas?
Temos vários projetos em todas as categorias de produto, alguns que requerem investimento em equipamentos e linhas e outros a nível de desenvolvimento de produto. Temos dois cereais de pequeno almoço que queremos lançar este ano, que são direcionados para um consumidor mais adulto, um sem açúcar e outro com baixo teor de açúcar. Fizemos um formato específico de barras para conveniência. E vamos relançar a gama de massas integrais da marca Nacional. Nós queremos trazer a massa integral regular, aquela mais standard, para o consumidor. Sentimos que havia um vazio e que nós tínhamos que o ocupar, que era importante para o portfólio da marca. Mas é um trabalho contínuo e, em 2025, teremos mais novidades para a marca.
Em 2017, renovámos a nossa fábrica de bolachas, o que nos permitiu entrar em novos segmentos de produtos. Em 2018, investimos numa linha de barras na Trofa, abrindo um novo segmento para a marca. Recentemente, fizemos um investimento importante que, por enquanto, não posso partilhar em detalhe. No entanto, posso adiantar que este investimento nos levará a entrar num novo segmento de produto, permitindo-nos fortalecer a nossa posição em Portugal e dar passos a nível internacional.

A Nacional celebra 175 anos. Que caminho vê para o futuro? O que é preciso manter, alterar para que uma marca quase bicentenária se mantenha no mercado por muitos mais anos?
Eu não posso dizer que é mais difícil agora do que foi nos últimos 175 anos, porque estes 175 anos foram muito complexos também. Mas eu acho que, conseguir manter-se mais 175 anos, vai ter sempre a ver com aqueles fatores de que nós falamos: o investimento operacional e em equipamentos para conseguirmos responder à inovação e novos segmentos de produto e melhorar a nossa qualidade. E obviamente, novos canais de distribuição. Esta sinergia entre as diferentes áreas é mesmo importante.
Não é o marketing que consegue levar a marca às costas e fazer dela vencedora. As operações têm que garantir eficiência para nós conseguirmos ser competitivos, mas também têm que garantir que os produtos têm qualidade. A inovação tem que garantir que desenvolve produtos que nós conseguimos fazer e que respondem às tendências do mercado. O marketing tem que garantir que consegue comunicar estes produtos, os benefícios ao consumidor, ao público, com o alvo certo, com a mensagem certa, com o packaging certo. E depois, em termos de distribuição, a equipa comercial tem que garantir que consegue chegar a um maior número de lojas com uma presença muito forte. Esta sinergia é crítica. São os pontos-chave para que a marca consiga viver mais de 175 anos.
Mas, acima de tudo, acho que é saber que não estamos sozinhos, que vai sempre haver mais concorrência, que vai sempre haver mais complexificação, mas também vão surgir mais oportunidades para a marca, vão existir novas formas de consumir. Acho que tudo aquilo que nós conhecemos hoje vai ser completamente distinto: novas formas de consumo, novos produtos, novas dietas, novas tendências. Se a nossa marca se mantiver atenta e conseguir antecipar e responder a estas tendências, não há razão para não sobreviver mais 175 anos. Parece mais fácil dito, claro. Mas acho que é mesmo este o segredo.

Esta entrevista foi publicada na edição 424 do Hipersuper